¿Qué hemos aprendido de la crisis?

De partida, los gobiernos de la UE y las propias Comisión Ejecutiva y Comisión Europea, aunque puede sonar a tópico, no han estado a la altura de las circunstancias. Por el contrario, las empresas han potenciado muchas de las capacidades que en épocas normales de expansión económica, no forman parte de una agenda prioritaria. Describir cuáles y explicar por qué nos hará comprender mejor la gravedad e intensidad de la crisis.

Por ejemplo, en materia de Recursos Humanos, que son la pieza clave de la sostenibilidad de las empresas, antes de la crisis el talento era importante. Una buena gestión de RRHH buscaba potenciar a la gente con talento, con training y formación, así como estructurando equipos de trabajo en los que estuviesen los mejores. Hoy puede considerarse como un logro que se intente retener el talento que se pueda, ya que los más talentosos tienden a buscar nuevas opciones laborales porque saben que cuentan con ventaja y siempre encontrarán un puesto de trabajo, especialmente por su preparación, tendrán facilidades fuera del país.

Entonces surgen fórmulas de negociación de contratos, en los que una importante asignación del total percibido en el caso de mandos intermedios se estructura en función de objetivos; por tanto, es variable. O, incluso, no son pocos los casos que de conformidad se estipula que se mantiene todo igual en cuanto a remuneración, aunque deberán asumirse nuevas funciones y responsabilidades por las “bajas” de personal de determinado departamento que obliga a redefinir tareas, acordándose que una vez que se salga de la situación comprometida desde el punto de vista comercial (caída de ventas y pérdida de cuota de mercado), así como financiera (restricción de crédito y ajustes al cash-flow), se compensará con un mecanismo que esté en función de beneficios. La cuestión es trabajar para que la empresa siga en pie y que en un cortísimo plazo, no más de diez meses, sea aún sostenible.

Si considerásemos un escenario actual y en el futuro inmediato, desde la óptica del cambio, puede valer un modelo que desarrollara Michael Green consistente en ocho obstáculos, siempre en referencia al cambio (publicado en “Como poner presión en el trabajo”, de I. Hatvany, 1996), que consisten en:

- Falta de visión y misión.

- Falta de valores corporativos.

- Falta de convergencia.

- Falta de adaptación.

- Falta de habilidad para el liderazgo.

- La ineficacia del equipo superior.

- Ineficacia individual.

- La resistencia de los empleados al cambio.

Ahora bien, la crisis ha trastocado las prioridades y la focalización de cada uno de los obstáculos que Green explica:

Para “falta de visión y misión” produce una sensación casi de pena o (quizás) resignación pero la visión se ha reducido, no hay visibilidad. No porque el mercado esté comportándose de manera irregular (¡NO!) sino porque lo único que prevalece es la absoluta seguridad de que aún transitamos en zonas de incertidumbre, al menos durante los próximos 18 meses; o hasta que se despeje un poco el panorama de atascamiento político en las decisiones a nivel europeo y la obsesión por insistir en políticas de ajuste y recorte que atentan contra el consumo, que siguen afectando negativamente las cuentas de explotación de las empresas. En cuanto a misión, nos conformamos con mantener a la empresa a “velocidad de crucero” y en un mínimo de actividad que garantiza el punto de cobertura de los gastos de explotación.

Para “falta de valores corporativos”, “falta de convergencia” y “falta de adaptación”, la crisis ha trastocado muchos de los valores que las organizaciones presumían y estaban orgullosas de poseer; caso concreto el de la RSC (Responsabilidad Social Corporativa), que se ha visto absolutamente afectada en cuanto a los recursos que las organizaciones destinaban en porcentaje antes de la crisis. Es más, muchas son las que han suspendido este tipo de acciones.

La falta de convergencia, así como la de adaptación, se han multiplicado en plena crisis ya que es más difícil diagnosticar todas las variables externas que influyen en la toma de decisiones. Sin diagnóstico preciso, se eleva el riesgo de errar en la implementación de cualquier acción, por más que la empresa esté acostumbrada a implementar con éxito este tipo de acciones en el pasado.

Los condicionantes han cambiado, las circunstancias también y la organización se ve afectada en que su capacidad de influenciar en el proceso de comercialización en el mercado, que se ha limitado enormemente. Son muchas las ofertas de otras empresas competidoras que también luchan por la supervivencia, por lo que se entra en una filosofía de repartirse lo que queda.

A veces, empresas competidoras que son auténticas enemigas, suscriben acuerdos estratégicos para no perjudicarse en su acción de comercialización y mantener determinadas cuotas de mercado que pactan. Otras, la gran mayoría de veces, se resisten pero no tienen capacidad financiera suficiente y terminan cerrando. Quedan en pie las que tienen mayor capacidad de aguante o mejor acceso a la financiación, ya de por sí absolutamente restringida.

Para “Falta de habilidad para el liderazgo” y “la ineficacia del equipo superior”, la crisis ha vuelto a poner en su exacta dimensión al término liderazgo, en toda su acepción y alcance. Si bien la actividad privada en épocas de expansión económica es la que “tira del carro”, en plena crisis ha demostrado una capacidad de imaginación frente a la adversidad, que bien le gustaría disponer a la clase política en Bruselas y a nivel de España.

Y aquí en este punto debemos afirmar que las que hoy han sobrevivido, lo han conseguido porque se han adaptado de manera excepcional por una muy buena gestión (en línea con la crisis, o sea, exceso de conservadurismo en los movimientos operativos, especialmente un seguimiento muy de cerca del circuito venta-cobros), lo que les ha afectado en la capacidad de contratación ya que la opción que se viene presentando, desde el inicio de la crisis, es resistir al impacto de mayor presión tributaria, menores ventas, caída de actividad, cierre de líneas de producción, negociación de contratos reduciendo horas de trabajo, etc., que son lo contrario a creación de puestos de trabajo.

Una sola decisión política no basta para crear un puesto de trabajo, pero sí es suficiente, si sirve para despejar la incertidumbre, de manera que las empresas hagan no solamente el sacrificio para mantener una actividad (concepto de empresa en marcha) sino también de crear puestos de trabajo. Cuando Green habla de ineficiencia del equipo directivo, hoy podemos afirmar que las empresas que aún están operativas, probablemente no hubiesen pasado el examen en cuanto a gestión del cambio y la adversidad, según la doctrina vigente antes de la crisis pero que, en el presente, sí lo han superado a pesar de que la política y los políticos son los que siguen poniendo “palos en las ruedas”.

En cuanto a lo que Green dice sobre “Ineficacia individual” y “la resistencia de los empleados al cambio” digamos que, en plena crisis, no existe. Siempre habrá un empleado ineficaz. Pero Green se refiere a la falta de formación de la gente, influido por una mala delegación de tareas y no tener la supervisión adecuada. La crisis ha provocado que hasta los menos formados hayan hecho un esfuerzo de superación porque ya no era cuestión de eficacia sino de supervivencia de contrato.

Volvemos a preguntarnos: ¿qué hemos aprendido de la crisis?  Y respondemos: los líderes empresariales y sus organizaciones solamente se cuidan de aquello que pueda afectarles de parte de las políticas de gobierno: principalmente presión fiscal y restricción del crédito.

Porque del lado positivo, de lo que se supone deberían contar con ayudas y políticas claras para que puedan impulsar la actividad económica y crear puestos de trabajo, no reciben nada o muy poco. El liderazgo privado en épocas de “vacas flacas” está muy por encima del político. Lo malo es que cuando se está en “época de vacas gordas”, tampoco la política parece destacarse por anticiparse al futuro, por incidir e influenciar el cambio; nada de eso. Esto debe servirnos para reflexionar en quiénes son los auténticos artífices de la sociedad: clase política o el sector privado (especialmente PYMES, emprendedores y profesionales autónomos).

José Luis Zunni

Coordinador académico red e-Latam, Director Edición Online ECOFIN, Miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos, Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la Escuela Europea de Negocios y Coordinador del Foro de Management y Nueva Economía de la EEN. Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollado Casado

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos y Consultor y analista de la realidad social, política y económica