Que en los Estados Unidos hayan surgido en los últimos 30 años los más importantes impulsores de las nuevas tecnologías no es casual. Las organizaciones y los líderes empresariales en ese país reconocen mejor que en ningún otro el talento de la gente.
Usted, como director de un departamento, como jefe de un equipo de trabajo o incluso, como director general, ¿está seguro que sabe reconocer el talento de su gente? O por el contrario, ¿pertenece a esa categoría de directivos (aún mayoritaria) que pretende amoldar a la gente a la organización a cualquier coste? Algo así como que se adapten a la empresa o que se vayan.
Pues bien, este es el camino más directo para el fracaso en la gestión del talento humano. Consecuentemente, la vía que abrirá en su organización, por desconocimiento o por fallos tremendos en la gestión de RRHH, le harán perder rápidamente competitividad. ¿O es de aquellas personas que no se ha dado cuenta aún que lo que más vale en la economía global y virtual en la que vivimos es el conocimiento? Muy especialmente cómo usarlo e implementarlo en beneficio de los objetivos que se han fijado en la organización porque, justamente, la gente de talento es la que siempre encuentra un nuevo camino para seguir compitiendo en condiciones y dando beneficios.
Otra cosa muy distinta es que no se quiera ver o que cueste asumir que ese empleado tan joven es el que tiene la solución a parte de nuestros problemas organizacionales.
Puede asumir dos posiciones frente a los que se suponen cuentan con ese don: reconocer el talento y propiciar que se una a los objetivos de la empresa, potenciando los puntos fuertes y facilitando todos los recursos al alcance de la organización para que el talento no se diluya y se desperdicie; tener de su parte una reacción neutra, que no va a perjudicarle directamente a esa persona o, en su caso, equipo de trabajo que cuenta con gente talentosa, aunque sí solicitará colaboración de su parte para que se amolden a las directivas de la empresa, a pesar de que ese equipo, por su pericia y preparación, ve que los objetivos y metas que está fijando la dirección están muy lejos de los que la empresa requiere fijar para tener una posibilidad real de seguir en posición competitiva en el mercado.
Sepa que si su filosofía personal se enmarca en este segundo punto, lo que ha logrado es no solamente desperdiciar el gran talento de un equipo, sino fomentar la desmotivación, romper el espíritu de equipo y, lo que es más grave, poner una cortapisa a la creatividad.
Es decir, usted y su empresa pagan la factura de un menor crecimiento, menos capacidad de sostenibilidad futura y un pasaporte directo a que engorde la estadística de las empresas que son expulsadas del mercado año tras año. Por eso, las grandes corporaciones multinacionales de los Estados Unidos, punteras en sus respectivos sectores y muy especialmente las de nuevas tecnologías, prácticamente hacen como los ojeadores de buenos jugadores de fútbol, que recorren estadios de equipos rivales y ven cuáles son los potenciales nuevos fichajes. Chicos jóvenes que a lo mejor hoy no se justifica el cambio pero que están demostrando un talento especial que, en pocos años más, podrán equipararse a los Ronaldo y Messi de turno.
De igual modo, en las organizaciones norteamericanas, si bien los ojeadores no es una figura implantada en la organización, sí podemos decir que las funciones son equivalentes: determinar desde RRHH y la dirección, con la colaboración necesaria de los jefes de departamento, aquellas personas que puedan conformar equipos de primera -en la jerga equipos A (A Team)- que seguramente serán a los que se les encargue los más importantes desafíos, como por ejemplo trabajar en nuevos modelos de diseño de aplicaciones para móviles, que no existen hoy día, pero que la competencia directa ya las está investigando.
¿O piensa usted que una organización de esta categoría recurrirá al primer empleado que pasa por el pasillo para integrarlo a un equipo de élite? Evidentemente, en la tipología de empresa PYME, cuesta asumir este criterio de buscar y potenciar el talento. Pero cualquier modelo de negocio, por más que pertenezca a una PYME, en la medida que se preocupe por descubrir y facilitar el trabajo de aquellos que son talentosos sin tratar de imponer criterios, sino justamente dejando que sean los empleados que demuestren condiciones especiales los que ayuden a modificar y corregir procedimientos, a rediseñar estrategias, etc., tendrá mejores posibilidades de mantener, incluso en una crisis como la actual, cuota de mercado y beneficios.
Los empleados con talento identifican los problemas y ofrecen las soluciones. Es parte de la naturaleza de una persona con talento. Esto es vital. No aprovecharlo por encorsetamientos organizacionales y celos profesionales es un error. Además, en cuanto la persona talentosa tiene un poco de “vuelo”, justamente lo que hace es “volar” a otras organizaciones que valoren sus aptitudes.