¿Un Management para gestionar el futuro o con capacidad de diseñar el mañana?

¡Es preocupante percibir así la realidad de un entorno que, con frecuencia, no llegamos a comprender más que un 20% de él! En muchas circunstancias estoy seguro que no supera el 10%, especialmente cuando se trata de alta política tanto a nivel nacional de los países como en el plano internacional en dónde se juega en un tablero de ajedrez que nos es totalmente ajeno.

¿Qué es lo que debemos hacer entonces? ¿Es que la forma de analizar y diagnosticar cualquier situación ha cambiado y no vale la manera en que lo hacíamos en el pasado, a lo mejor tan solo cinco años atrás?

Evidentemente, el tremendo impacto de la disrupción tecnológica exige que transformemos nuestros métodos de trabajo que hasta ayer mismo nos resultaban válidos. Pero también nos está indicando a gritos que adaptemos y también transformemos cuando corresponda, nuestra forma de pensar.

A esta altura podemos formularnos algunas preguntas para que nos aclaremos el camino que debemos seguir:

- ¿Está claro actualmente tanto para líderes como organizaciones cómo tiene que ser el futuro del Management?

- ¿Y respecto del futuro del liderazgo…está dando pasos en esta nueva dirección que también el Management ha emprendido?

En realidad, hay muchas encuestas de directivos y estudios de prestigiosas universidades que han dedicado tiempo y recursos a tratar de comprender estos nuevos escenarios que se vienen. Porque llegar…llegarán. Pero aún es muy pobre el escenario que tienen en mente la clase dirigente en general, claro está, siempre hay excepciones de esos líderes visionarios, caso Elon Musk.

- ¿Lo tiene claro la doctrina de la Teoría de las Organizaciones, o se ha quedado anclada en una época de gloria del gran auge y desarrollo de las corporaciones industriales?

Para responder a todas ellas, también hay que considerar que:

1º) La revolución en la innovación tecnológica que es de tipo exponencial, altera a cada instante que se produce no solo el aspecto interno de una organización y su relación con el entorno, sino todo el panorama empresarial en su conjunto por efecto contagio, caso de la transformación digital a la que las organizaciones se vieron obligadas por motivo de la pandemia, a tener preparadas sus infraestructuras para hacer trabajo remoto o directamente quedar fuera de los mercados. Por tanto, éstos terminan siendo transformados como consecuencia de los millones de acciones empresariales que a diario se suceden en el orbe.

2º) Esta revolución no solo es de concepto, o sea un replanteamiento de los principios y fundamentos de algunas partes o quizás una mayoría de partes de aquella Teoría, sino especialmente operativa, o sea cómo deben hacerse las cosas de manera que, o se adecuan los procesos a los nuevos estándares, o definitivamente la empresa cierra. Ante esta velocidad de procesos de cambio en los métodos, exige cambios en la forma de focalizar y especialmente de pensar. Desde ya, que termina siendo reflejado en un cambio en el modelo de negocio.

3º)) Además, si bien el cambio es un dato constante (se produce inexorablemente y de manera casi siempre imperceptible) no deja de ser fuerte, impactar de lleno en organizaciones, sociedades y países, por ende, en las políticas del ámbito público y privado, y jamás pierde su característica de que es un salto continuo hacia una nueva curva de desarrollo industrial y tecnológico de carácter exponencial. No existe ningún cambio tecnológico a lo largo de los últimos doscientos años, desde los albores de la Revolución Industrial, que no haya sido exponencial. Siempre ha habido saltos y no una subida continua en una curva.

4º)) Que lo importante no es solo la velocidad sino la profundidad del mismo, es también la preocupación de los líderes, aunque la cuestión es que cuando se echan raíces profundas ante nuevas realidades, no da tiempo a que maduren las experiencias y aprendizajes de los nuevos procesos. Que una vez experimentado uno nuevo, ya hay que sumergirse en otros que le suceden que seguro serán más poderosos e influyentes con consecuencias directas en el modelo de negocio.

Las diversas etapas de cambio llegan siempre de la mano de una nueva disrupción tecnológica, algunas pueden ser advertidas, muchas lo son una vez que han impacto y por lo general, de manera negativa.

Las transformaciones que se están produciendo en las organizaciones y en los métodos y procedimientos de trabajo, están configurando una suerte de nueva “división del trabajo”. Un escenario en el que el talento, la formación y la capacitación, no solo son claves en cuanto a las mejores condiciones de búsqueda de trabajo para candidatos que están bien formados y dispuestos a ejercer posiciones de liderazgo, sino también, para que las organizaciones puedan encontrar ese factor humano que está escaseando. O facilitan que las personas que muestran condiciones se formen y capaciten, o tendrán que poner en la balanza una contrapartida que se ha convertido en un auténtico quebradero de cabeza para empleadores y las direcciones de recursos humanos: retener el talento.

Para que los que conforman ese personal que todos desean mantener, no deje su puesto de trabajo, habrá que ofrecer posibilidades de futuro para que la decisión sea quedarse y al mismo tiempo comprometerse con los fines que tiene la dirección.

Por tanto, coexisten en este momento dos corrientes de doctrina que divergen bastante entre sí respecto al futuro del Management, pero que es interesante que analicemos en qué difieren y demos nuestra posición al respecto.

Una de las corrientes sostiene que toda la aplicación de la teoría organizacional actual, está sustentada en un sistema de gestión un poco anticuado, ya que data de mediados del siglo XX, lo que les lleva a advertir que los auténticos cambios vendrán del lado de:

- la innovación en la gestión, más que la innovación operativa.

- que habrá una profunda y continua innovación de productos.

- que toda esta trasformación acelerada lleva hacia nuevos planteos estratégicos, o sea una innovación también en el pensamiento estratégico.

Por tanto, los que siguen sosteniendo esta posición, creen que se exige una revisión completa de los principios y prácticas de gestión y el surgimiento de un paradigma de gestión completamente nuevo, para que aquellos principios puedan adaptarse con más facilidad a los nuevos requerimientos, que requieren cada vez respuestas de la dirección más rápidas, porque las organizaciones se enfrentan a problemas más complejos.

La otra corriente de opinión que compite con la que hemos descrito, no están por la labor de que es necesario encontrar un nuevo paradigma de gestión, porque dicen que no hay suficientes evidencias que planteen dicha existencia, ni que tampoco tenga el valor que se le atribuye a lo que se conoce como innovación distribuida y la toma de decisiones participativa.

A lo largo de las últimas tres décadas se ha podido constatar que muchas de las iniciativas que propiciaban algún tipo de cambio, incluso con frecuencia considerado revolucionario que se basaron en una gestión participativa, comprometida y democrática, finalmente un alto porcentaje terminaron en un fracaso por la complejidad de conciliar la participación y la democracia con la eficiencia. Lo que había fallado en muchos de ellos no fue la tecnología, sino la gestión, y muy especialmente un liderazgo pobre.

También los que opinan que no es necesario encontrar un nuevo paradigma, argumentan que es más probable que el futuro de la gestión se base en la extensión de los principios y prácticas de gestión existentes para abarcar niveles más altos de complejidad. Frente a situaciones cada día más complejas en el proceso de toma de decisiones, las organizaciones requerirán diferentes estilos de liderazgo y enfoques, pero de ninguna manera deshacerse íntegramente de las prácticas de gestión existentes o sus principios subyacentes.

De lo que sí no hay duda, es que el liderazgo del día de mañana requiere también de habilidades que den la posibilidad (las condiciones) que las personas que ejerzan dicha posición, tengan una formación y capacitación que les haga inmunes en un 80% a la necesaria flexibilidad, así como a la velocidad a la que la misma debe aplicarse. También tienen que ser personalidades con una capacidad de adaptación al 150%, por aquello de que deben estar en condiciones de prever lo que aún no está ocurriendo, pero que su intuición de líderes natos les dice que sí van a ocurrir; sin duda, todos estos líderes del futuro tendrán que ser muy pragmáticos.

La pregunta que nos formulábamos al inicio era ¿un Management para gestionar el futuro o con capacidad de diseñar el mañana? Surge claro al final de la lectura, que las organizaciones necesitan de una Teoría de Organizaciones de la que emane un Management no solo para gestionar el futuro, sino una que en base a la transformación digital y la incorporación de la IA (Inteligencia Artificial) como máximo exponente de salto exponencial en los últimos dos años, para que simultáneamente a gestionar en base a principios y fundamentos que obviamente habrán tenido que ser revisados en su conjunto, puedan pronosticar, prever, anticiparse, diseñar, una nueva arquitectura organizacional. Un Management y por supuesto, un liderazgo de anticipación, que actuará haciendo gala de una inteligencia corporativa gracias a las posibilidades de poder gestionar el Big Data y facilitar la toma de decisiones más precisas sobre asuntos que son complejos, y entonces sí podremos decir que el Management junto al liderazgo efectivo estarán contribuyendo en la arquitectura de diseño de las organizaciones de mañana.

Pero queridos lectores/as: desde el inicio de todo proceso hasta el final, la decisión que pueda ser tomada en gran parte ayudada por la buena gestión de información, datos, etc., solo mantendrá ese carácter de vanguardia a la que se le atribuye a todos los movimientos que son precursores en cualquier ámbito en el que sucedan, si al menos en alguno de los puntos de cualquier proceso sea la inteligencia humana la que decide. Las máquinas siempre han ayudado al hombre a consolidar el progreso. La IA nos está ayudando en campos muy sensibles como la medicina, los medicamentos, etc., pero por sí solo no diseña el mañana. Esto es materia inherente a la mente humana.

José Luis Zunni es presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo y vicepresidente del Foro ECOFIN, coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente permanente de Seminarios de Liderazgo y Management, autor de “Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial”, coautor de “Liderar es sencillo. Management & Liderazgo”, coautor con Ximo Salas de “Leader’s time (Tiempo del líder)” y autor de “El Cubo del Líder” junto a Salvador Molina y Javier Hernando Guijarro. Es autor de más de 1.200 artículos sobre diversos aspectos sobre la doctrina del liderazgo y del management.