Verdades y Soft Skills

Algunas de estas encuestas a lo largo de los últimos años (previo a la pandemia) daban que 8 de cada 10 encuestados creían que habían sufrido represalias profesionales al menos una vez por decir la verdad a un superior. Y esto tiene una explicación: lo que una persona puede considerar verdad puede ser simplemente una opinión defectuosa (o incluso amenazante) para otra. Pero es que, además, si la manera en que se produce la comunicación es un poco violenta, a veces con tintes de crueldad, en lugar de hacer un bien (el fin era bueno) puede provocar un daño emocional importante. Pero si es el caso que tú estás en posiciones de liderazgo, por ejemplo, desde una jefatura de departamento, debes seguir fomentando intercambios abiertos y honestos sobre los cuales no solo vas a tomar decisiones, sino que te van a facilitar el proceso decisorio.

Cuando lo que se encuentran los estudiosos de las organizaciones en empresas con culturas cerradas, en las que este tipo de relaciones abiertas brillan por su ausencia, también diferentes estudios han reflejado que el rendimiento global bajaba en un 5%.

Pero la pandemia lo cambió todo, porque exigió a partir del trabajo remoto una posición clara sobre lo que se decía, no había más remedio que asumir siempre la verdad por más que no gustase a un jefe. Se trataba durante el periodo de confinamiento de la supervivencia de la empresa. Y posteriormente, en esta etapa post Covid de la cual ya hemos salido, la exigencia sigue pasando por transparencia, buenas relaciones interpersonales y reuniones remotas haciendo uso de lo que la tecnología permite, lo que no da tiempo para debates filosóficos sobre la verdad, sino la mayor agilidad de datos e información que deben ser tratados para seguir tomando decisiones efectivas.

En la etapa anterior, escuchar la verdad cuando coincidía con tu propia opinión, era algo sobre lo que las personas se cuidaban, porque de alguna manera si lo dicho iba en línea con el pensamiento del jefe, no surgirían fricciones. Digamos, que verdades forzadas o a medias, pero es lo que había. Aunque, si la persona que recibía la información (comentario, pregunta, etc.) de un empleado era un jefe que esa mañana por algún motivo estaba enojada, también cometía un error de bulto para el rendimiento de la empresa: porque era más que probable que se perdiera algo importante, ya sea un hecho crucial que haya pasado por alto, o también, una pequeña piedra preciosa de verdad envuelta en una opinión equivocada o, simplemente la mentalidad equivocada de un miembro del equipo, o quizás, la respuesta favorable a cómo enfrentarse a un determinado problema que en las últimas semanas venía trayendo de cabeza a todo el departamento.

En 2023 esto está superado, y la empresa que no lo haya hecho así (dejar atrás estas cuestiones de verdades a medias para no ofender a los jefes) se ha quedado en la etapa pre Covid, consecuentemente tiene un serio problema de sostenimiento futuro, porque lo que no cabe duda es que su nivel de competitividad se verá afectada.

Cómo debes actuar para aprovechar la situación cuando te explican un problema que ya está controlado

Lo primero que debes hacer si estás en posición de dirección de personas, es tomarte tu tiempo (esos instantes casi imperceptibles) en los que respiras profundo, te predispones a la escucha activa y das lugar (comodidad) para que esa persona o grupo de personas expongan una determinada situación. Desde ya que mientras estás practicando esta escucha activa, controlas cualquier resabio de irritación que te haya producido este encuentro, a lo mejor, porque no te ha llegado de la manera formal como hubieras deseado. Pero debo recordarte, que la pandemia ya pertenece al pasado, y lo que ahora prevalece no solo es el trabajo híbrido, sino la apertura inteligente, la búsqueda del talento y la retención, así como un mayor compromiso de la gente con la dirección. Si tienes este pensamiento bien presente, entonces estarás dando la sensación de que te interesas por lo que te están diciendo y que reconoces (muy importante) el esfuerzo que tus empleados están haciendo.

Es evidente que, si esta es tu actitud, estarás mostrando respeto a las personas y que les estás enviando un mensaje gestual con tu actitud de que te interesa (que es interés tuyo y de la empresa) ir con la verdad, que nada tiene por fin ni desmerecer ni perjudicar, por contario, es en beneficio de todos.

En definitiva, para aquellos jefes que de entrada aún hoy rechazan asumir la posición de mente abierta, que buscan siempre refutar el mensaje, tú en cambio, solo buscas recopilar la mayor cantidad de información posible. Reconoces ese intento de decir la verdad (de hecho, lo están haciendo), reconoces además explícitamente el esfuerzo, compromiso y dedicación, pero también además de este reconocimiento, debes agradecérselos. El agradecimiento es una parte fundamental de la interrelación humana, va en línea con la parte emocional, mueve los sentimientos y te percibirán como una persona abierta, tolerante, accesible y confiable.

Vamos a suponer que la conversación en sí misma no es el único riesgo para que el miembro del equipo comparta contigo un punto de vista negativo. Una vez escuchada las razones expuestas, tienes que ser muy honesto en cuanto a la recepción del mensaje: la profundidad del mismo. Digamos, que si tú estás considerando mientras te exponen el problema la solidez de tus propios datos, igualmente debes volver a revisar y examinar en detalle tú posición, la que te hizo tomar decisiones hasta el día de hoy. Por tanto, debes buscar datos adicionales, y por supuesto, estar abierto a cambiar de opinión. Esta es la clave fundamental de un buen liderazgo. Asumir una nueva posición que choca de frente con una que venías sosteniendo hasta ahora, pero que comprendes la necesidad de hacer el cambio.

¿Y si no hay motivos razonables para hacer el cambio?

Es frecuente que después de una cuidada revisión de los procedimientos que se vienen aplicando, se llega a la conclusión de que sí, efectivamente se puede mejorar en parte, pero que tu juicio final es que lo que parecía por la exposición recibida que era una verdad a cambiar, finalmente no lo es. Tienes como líder una responsabilidad con la organización y con los miembros del equipo y/o departamento, de hablar las cosas, explicar tu razonamiento y trabajar por la comprensión y la armonía.

Para que no quede como un rechazo sin más, debes tratar de resolver los problemas a través del diálogo, no de la discusión. Este proceso de colaboración paso a paso puede ayudarte a resolver problemas en función de la indagación, la escucha, el intercambio respetuoso de ideas y el diseño de formas de probar puntos de vista contrapuestos.

Escuchar información crítica, incluso hiriente, de colegas puede no ser agradable. Pero si se gestiona de manera positiva y profesional, es bueno para todos porque habrá prevalecido la verdad.

Verdades duras de las habilidades blandas

Cuando hablamos de Soft Skills (Habilidades blandas), siempre hay verdades duras que toda organización que quiere contratar nuevo talento debe conocer y aprender. Porque es prácticamente imposible encontrar una organización en la que no haya tenido una historia deficiente en materia de selección y contratación de personal.

Esos candidatos que en base a su CV parecían idóneos para el puesto, o que superaron ampliamente la entrevista, una vez que han sido fichados, aflora la cara oculta de la luna y empieza un calvario en las relaciones interpersonales con la consecuente baja de productividad.

Resultó que el candidato tan profesional, en realidad no lo era y trabajar con él se ha convertido en un infierno improductivo, con la consecuencia de perturbar el buen ambiente laboral que existía.

De ahí la importancia de ver un poco más allá de lo que transmite el CV, así como el procedimiento estándar de la entrevista. Lo que se requiere es hacer algunas preguntas específicas sobre las habilidades blandas relacionadas con el trabajo.

A veces resulta que evaluar las habilidades interpersonales difíciles de detectar de los candidatos en su proceso de contratación, puede llevar a ese error de contratación. Desde ya que evaluar las condiciones técnicas y experiencia del candidato es algo bastante sencillo, porque son datos concretos, indiscutibles y fáciles de categorizar, además de poder corroborarse con elementos tales como ciertas acreditaciones, certificaciones, referencias chequeadas, etc.

Pero la primera verdad dura que toda organización necesita aprender sobre las habilidades blandas es que las habilidades blandas hay que tenerlas en consideración porque son un claro indicador del éxito

Siempre cuentan. Son como elementos predictores sobre cómo será el desempeño futuro del candidato.

Para comprender bien la situación, hay que tener en cuenta casi el 50% de todas las nuevas contrataciones fracasan en los primeros 18 meses. Y según la evidencia, la diferencia entre los que lo logran y los que no, es simple: carecer de habilidades blandas. Pero lo que hay que aclarar, es que las habilidades blandas son cualquier cosa menos blandas, y se pueden clasificar en áreas de competencias claves:

- Profesionalismo.

- Habilidades interpersonales.

- Resolución de problemas y adaptabilidad.

- Valores personales.

- Habilidades de gestión.

- Habilidades de liderazgo.

Y esto lo decimos, porque puede existir ese candidato súper calificado con diez años de experiencia, pero que finalmente no funcionará si no tiene las habilidades que realmente importan para el trabajo dado. Por eso es tan importante evaluar las habilidades blandas reales que tiene el candidato, de manera precisa y confiable, antes de contratar.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’