El conocimiento científico es fundamental para el desarrollo de las sociedades. Y también en el ámbito del liderazgo y las organizaciones, se aplican principios y normas de actuación que van siendo testados al cabo de los años por la propia experiencia de aplicación que hacen empresas y personas. Esta es la esencia del desarrollo científico: la prueba y la experimentación.
Creemos los autores, que la única manera de que podamos hacer una contribución genuina a la doctrina del liderazgo, es además de mantener una firme disciplina de estudio e investigación, es dar réplica a la mayor cantidad de autores e investigadores como nos sea posible desde el Foro Ecofin. Ver cuáles son las experiencias que están transformando el liderazgo actual y qué impacto final ello tendrá en la sociedad en su conjunto.
Hoy damos réplica a Sairee Chahal, Andie Kramer y Al Harris.
1º) Inspirando el futuro de las mujeres emprendedoras
Sairee Chahal es la fundadora y CEO de SHEROES, una plataforma comunitaria para mujeres que ofrece apoyo, recursos, oportunidades e interacciones a través de Sheroes.com y la aplicación SHEROES.
Su actividad profesional se centra en la formación de mujeres en el trabajo, así como cuál es el futuro del empleo en la India. Pero fundamentalmente, ha construido una sólida obra para resolver los problemas de disparidad de género en el gran subcontinente asiático.
Pertenece al grupo selecto de empresarias tecnológicas, habiendo desarrollado y extendido sus empresas Newslink, Fleximoms y ahora SHEROES.
Más de un millón de mujeres se han beneficiado directamente bajo el liderazgo de Sairee. Los datos son contundentes: SHEROES pretende impactar a más de 100 millones de mujeres en los próximos cinco años.
Reconocida por sus logros a nivel mundial, Sairee ha sido galardonada con el Premio Devi, el Premio Femina Achievers, el Premio Cartier, la elección del editor para el Premio de las Mujeres de L'Oreal Femina, Business Today y las Mujeres Más Poderosas en los Negocios Indios. En 2018, ocupó el puesto 53 en la lista de Onalytica "Future of Work Top 100 Influencers".
Su pensamiento seguido de una velocidad en la implementación de las acciones que emprende, se apoya en una idea que ha convertido en su eslogan: “arriésgate y encuentra tu propia identidad'. ¡Hay alguna frase más definitoria de lo que es una mujer emprendedora!
A través de esta plataforma, Sairee Chahal quiere que las mujeres encuentren su propio espacio de actuación, lo que les ayuda notablemente a encontrar esa identidad referida.
Ella es considerada una inspiración por las mujeres emprendedoras, ya que no sólo las inspiró e impulsó a usar Internet para encontrar sus propios mapas de ruta personales, sino que también les ha dado fuerzas a muchas otras mujeres para lanzar sus propias compañías y comenzar su viaje empresarial.
Cuando afirma “nosotras queremos más sueños, ambición, mejores resultados y mucho más cielo abierto para que nos vaya bien en la vida y buscamos nuestra propia identidad", tiene como meta que las mujeres puedan aprovechar más su vida, mejorándola, capacitándose y siendo un fiel ejemplo de la importancia de la igualdad de género en un país gigante como la India en el que, precisamente éste valor está muy lejos de lo que se supone tiene que traer aparejado el fuerte crecimiento económico que ha experimentado esta nación en la última década.
Fundada en 2013, SHEROES es una plataforma de redes sociales centrada en las mujeres que les permite participar en diferentes comunidades para hablar sobre salud, carreras, relaciones, así como compartir sus historias de vida, logros y momentos.
En cuanto a los planes futuros, Sairee Chahal está firmemente dispuesta a aumentar los recursos disponibles en la plataforma y el número de mujeres a las que la compañía se dirige. El ecosistema del emprendimiento y la mujer en la India, necesita más modelos a seguir, lo que se traduce en más mujeres para participar en inversiones y también convertirse en fundadoras.
Sairee Chahal sabe que a medida que las mujeres sumen, será mayor el número de líderes fundadoras que facilitará por una acción casi emulativa, que sean muchas más las mujeres que quieran asumir el riesgo y al mismo tiempo estar bien con los fracasos. El fracaso no es un impedimento para Chandal y menos para todas las mujeres a las que tutela. Les enseña la importancia de capitalizar el error y que el feed-back es imprescindible para crecer, aún a costa de errores que deben superarse.
Su liderazgo se traduce en los consejos que permanentemente da a las mujeres que, si quieren hacer algo, ya sea construir un producto, fundar una compañía o incluso hacer un trabajo, entonces deben seguir adelante y hacerlo, ya que esta sería una oportunidad para que contribuyan al mundo.
Una realidad que en la India sigue siendo demasiado desigual. Y tampoco los autores consideramos que es una exageración de Chandal, insistir en la contribución “al mundo”, porque en realidad, un poco que se conozca la realidad de este país tan diverso, se podrá comprender la importancia que la mujer ha tenido en las últimas décadas en cuanto al desarrollo social y económico, que para muestra basta un botón, tenemos el “Banco de los Pobres”. Justamente es oriundo de esa región y del cual el éxito ha sido gracias a que los mini préstamos se hacían a las mujeres para que pudieran tener una actividad remunerada. Además, se sabía que la mujer es la que organiza y gestiona mejor los bienes (pocos en el caso de la India) de una familia, preocupándose por la salud y educación de sus hijos.
Estamos cerrando la segunda década del siglo XXI, pero no hemos sido capaces de cerrar aún el total reconocimiento de lo que significa la diversidad en cuanto a capacidades diferentes y la igualdad de género basada en la igualdad de oportunidades en todos los ámbitos.
Si bien es uno de los grandes cambios sociales del siglo XXI, ante el cual los negocios deben dar una respuesta inclusiva como parte de sus estrategias de crecimiento, eficiencia, rentabilidad y responsabilidad corporativa, hemos venido denunciando desde esta tribuna y desde Madrid Woman’s Week, que aún hay un largo camino por recorrer.
Esto implica una mayor diversidad en los equipos de trabajo en cuanto a competencias, al mismo tiempo, que considerar como una esencia de la naturaleza de un equipo de alto rendimiento, la igualdad de género.
De esta manera, se contribuye a la mejora continua, además de aportarse ideas innovadoras para incursionar en nuevos segmentos del mercado y aumentar la productividad.
Sabemos por los datos con los que se cuenta, que un nivel de preparación académica mayor en las mujeres, no refleja aún, su participación en puestos directivos. Es vital acelerar su incorporación, para lo cual es necesario que las organizaciones desarrollen políticas inclusivas que reconozcan el valor que aporta el talento de la mujer.
Cuando esta líder india ha dado los pasos que hemos sintetizado en nuestra aportación de hoy, se suma a un desiderátum que creemos conveniente repetir una y otra vez para que se terminen eliminando antes de cinco años (es lo que se estima) todas las barreras que aún permanecen entorpeciendo el normal crecimiento y desarrollo tanto personal como profesional de la mujer.
A fines meramente enunciativos, creemos que ese desiderátum debería contemplar:
- a) Las mujeres están mejor preparadas y son muchas las que están ingresando a la fuerza laboral en comparación con generaciones anteriores. Esta tendencia hay que cuidarla en cuanto a número para que no deje de crecer y en cuanto a calidad de las tareas y responsabilidades asumidas.
- b) Las mujeres gracias a su esfuerzo, disciplina y compromiso, han fortificado de manera sustancial la dosis de confianza en ellas mismas y tienen mejores oportunidades de desarrollo profesional.
- c) Les preocupa qué tipo de empresa es en la que van a trabajar y cuál es su cultura corporativa, especialmente cual es la historia en materia de género.
- d) Están transformando la cultura corporativa de las organizaciones, lo que es fundamental para que se traslade este hábito a todos los ámbitos de la sociedad.
2º) Las organizaciones deben capacitarse mucho más en materia de igualdad
Andie Kramer y Al Harris son autores e investigadores que nos dan una perspectiva muy interesante en este juego de roles a escala mundial que la mujer está desempeñando y contribuyendo a la gran transformación socail.
En cuanto a Kramer, es socia del bufete de abogados internacional de McDermott Will & Emery LLP, que acaba de figurar como una de las "10 mejores firmas BigLaw para mujeres abogadas". Es la presidenta fundadora del Comité de Diversidad de Género de la firma y actualmente se desempeña como copresidenta. Ella se ha preocupado profundamente por las disparidades en el ritmo y el alcance de los logros profesionales de hombres y mujeres. Es una defensora reconocida a nivel nacional e internacional del avance de las mujeres y una autoridad en la comunicación de género.
Al Harris fue socio fundador de la firma de abogados de Chicago Ungaretti & Harris, donde Andie comenzó su carrera legal y que en 2015 se fusionó con la firma de abogados nacional de Nixon Peabody LLP.
Tiene una amplia experiencia observando y evaluando a las mujeres a medida que avanzaban en la carrera profesional, habiéndose preocupado cada vez más por las barreras y los prejuicios que enfrentan las mujeres en entornos de carrera tradicionalmente masculinos.
Afirman que les dicen con frecuencia las propias mujeres que “las mujeres con las que trabajo son simplemente desagradables" o "Las mujeres mayores actúan como abejas reinas; sólo les importa proteger sus posiciones".
Aunque de sus experiencias están convencidos que este síndrome de la "abeja reina" es un mito.
Cuando llevaron a cabo la investigación para su nuevo libro “It's Not You It's the Workplace: Women's Conflict at Work and the Bias that Built It” (No eres tú, es el lugar de trabajo: el conflicto de las mujeres en el trabajo y el sesgo que lo construyó), descubrieron que las relaciones a menudo tensas de las mujeres con otras mujeres con las que comparten trabajo, no tienen nada que ver con que entre ellas estén predispuestas a ser antagónicas o competitivas. Por el contrario, se convencieron de que a las mujeres a menudo les resulta difícil lograr relaciones satisfactorias y positivas en el lugar de trabajo con el mismo género.
¿A qué se debía esto? A la naturaleza de esos lugares de trabajo, que en general en las organizaciones estadounidenses tienen una gran influencia del hombre, por lo que, al estar dominados por ellos, se termina trabajando en una organización que está empapada en normas, valores y expectativas masculinas.
Por eso afirman que “en tales lugares de trabajo, las mujeres tienen menos oportunidades de promoción profesional que los hombres”. El resultado es que las mujeres con frecuencia ven el avance profesional como una lucha en la que terminan compitiendo con otras mujeres, lo que implica compartir recursos limitados, menos oportunidades y problemas en la visibilidad necesaria para salir adelante.
¿A qué lleva esto? A que tengan la necesidad de identificarse con los hombres que dirigen sus organizaciones y de distanciarse de otras mujeres. Como resultado, pueden llegar a creer que deben adoptar un estilo de gestión masculino que puede ser muy desagradable para otras mujeres.
¿Cómo se puede neutralizar esta diversidad de género?
Andie Kramer y Al Harris creen que la causa principal de las dificultades interpersonales del mismo género de las mujeres, sólo se puede corregir si se tiene una masa crítica de mujeres líderes de alto rango que puedan influir en las políticas y procedimientos de la organización.
Los esfuerzos que se han venido haciendo en los últimos años en la gran mayoría de organizaciones en todo el mundo, a menudo han tenido poco o ningún efecto. Porque como estos autores señalan, son muchas “las empresas que rinden homenaje a la diversidad, pero no van muy lejos al tomar medidas significativas”.
Nuestra coincidencia con estos autores es al 150%, porque lo hemos venido diciendo a lo largo de nuestras aportaciones de liderazgo efectivo, en cuanto a que las culturas no cambian sólo por una nueva política o una serie de talleres en los que se pretende transmitir qué significa y la importancia que tiene para el crecimiento y estabilidad futuro de la organización, cuidar la igualdad.
Los líderes deben ser conscientes que es un principio básico que determina una nueva cultura, lo que implica que en los lugares de trabajo no habrá cambios sustantivos hasta que más mujeres compartan el poder de dar forma y dirigir estos ámbitos laborales. O sea, transformar la cultura corporativa imperante hecha a imagen y semejanza del hombre.
Ellos creen que, para eliminar esta problemática aún no resuelta del género en las organizaciones, hay que potenciar los siguientes factores:
- a) Educación
Nos parece importantísimo la opinión que sobre educación nos dan estos dos relevantes investigadores, cuando afirman que un “impedimento significativo para aumentar la diversidad de género es que muchos de los hombres que dirigen nuestras principales organizaciones creen que sus organizaciones son verdaderas meritocracias. Pero esta es una creencia falsa y peligrosa”.
Meten el dedo en la llaga, porque si se reconoce la dolorosa realidad del sesgo de género y los impedimentos estructurales para el avance profesional de las mujeres, es cuando también se alerta de que siguiendo este camino la mujer no va a poder avanzar.
- b) Las dificultades para eliminar el sesgo de género
Creemos que cuando afirman que poco importa que conscientemente creamos que las mujeres son tan competentes, ambiciosas y competitivas como los hombres, aciertan en el diagnóstico. ¿A qué se refieren? A que los estereotipos implícitos no permiten ver a la mujer y al hombre como iguales. Por ello (nuestra coincidencia es también total), hay que evitar que los estereotipos tengan un efecto discriminatorio en las tareas, capacitación, evaluaciones, compensación y promoción.
¿Hay soluciones y podremos aplicarlas? ¡Claro que sí! Se puede llevar a cabo la transformación definitiva empleando y especialmente diseñando, sistemas que eliminen tanta subjetividad de estos procesos como sea posible. Menos estereotipos y más objetividad.
José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’
Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid
Si (
No(
