Atraer y retener el talento se convirtió en la obsesión de los líderes empresariales de cualquier empresa de cualquier sector del mundo. La clave del éxito en el negocio de los GAFA ya no estaba sólo en el liderazgo visionario de sus fundadores, sino que la sostenibilidad de estos gigantes se entendió que pasaba por la alineación al proyecto de sus trabajadores talentosos y comprometidos. Y ese ejemplo fue rápidamente mimetizado en todas las organizaciones con soluciones más o menos ingeniosas que las consultoras rápidamente se ofrecieron a implementar.
La lista más seguida por los consejos de administración dejó de ser el ranking sectorial de ventas o beneficios, para pasar a ser el selectivo de las consideradas mejores empresas para trabajar. El líder viró su catalejo y dejó de contemplar el horizonte, el rumbo y los navíos del entorno, para concentrase en la tripulación y la belleza de la propia nave. ¡Fanáticos de la alineación!
El diferencial del éxito
Cada vez que nos preguntamos qué es lo que diferencia a aquellas empresas que han alcanzado el éxito y un buen reconocimiento del mercado, surgen inmediatamente ciertos denominadores comunes que abarcan aspectos que van desde tener un propósito bien definido y que sea comprendido por todos los niveles de la organización, hasta llegar a la revisión constante de la misión, visión, metas y objetivos que deben de estar perfectamente explicitados.
Bajo un liderazgo efectivo existe un consenso absoluto en todos los niveles de la estructura organizativa, en cuanto a seguir en la misma línea (cultura corporativa) y mejorándola aún, que ha hecho de esa empresa un referente claro en su sector.
Para alcanzar el éxito organizacional, las personas necesitan atención. ¿En qué sentido? Las grandes empresas saben por qué existen y lo que es importante para ellos y han pasado con éxito (han capacitado y formado) este conocimiento a todos sus empleados.
Gracias a un liderazgo efectivo, han sabido comprender mejor que nadie cuál es el escenario en que deben actuar en el presente, sin dejar de visualizar los nuevos escenarios futuros para los que ya están trabajando. Desarrollan los pasos específicos que les llevarán a asegurarse de que cada unidad de negocio sabe lo que debe hacer para lograr todos juntos en la organización (equipos y departamentos) el éxito que persiguen.
El personal, incluyendo desde ya a los mandos intermedios, necesita una declaración clara de propósito para creer, tener confianza y asumir un compromiso con la dirección. Se está asumiendo un camino del cual todos están de acuerdo y son responsables.
También el personal necesita saber que su participación en los procesos y finalmente en los objetivos que se vayan cumpliendo, será tenida en cuenta y reconocida. Cuánto más significativo sea el reconocimiento del líder sobre los diferentes compromisos que el personal asume, mejor será el concepto de unidad y equipo que exista en la organización, tanto en cuanto a beneficios como a retos a los que deben enfrentarse.
La responsabilidad del enfoque y la alineación necesarios recae en la dirección. Justamente es en el nivel de alta dirección desde el cual se aseguran los flujos de información y conocimiento para todos los niveles organizativos, de manera tal que las acciones de cada persona contribuyan a alcanzar las metas y objetivos previamente fijados.
El enfoque de Aad Boot
Aad Boot es fundador y socio gerente de HRS Business Transformation Services, donde asesora a líderes empresariales y directivos de algunas de las principales empresas del mundo. Durante los últimos 25 años, ha trabajado internacionalmente apoyando a clientes como ABInBev, Amgen, ASML, Johnson & Johnson, HP, Microsoft, Rabobank y Siemens entre otros.
Su territorio de dominio clave incluye aspectos como liderar el cambio complejo, liderazgo intercultural y post- integración de fusiones.
Nos parece interesante cómo trata Aad Boot lo que él considera necesario en cuanto al cambio que debemos tener cuenta en la focalización del entorno, que define como “un cambio de enfoque de gestión y control al enfoque de alineación”.
¿A qué se debe este giro? A que como él mismo indica, en el mundo de los negocios de hoy día es evidente que la agilidad, la resiliencia, la flexibilidad para responder, la capacidad de adaptación, la velocidad de definición y ejecución de prioridades estratégicas son más importantes que nunca para el éxito de la empresa.
No hay duda que en el liderazgo actual los líderes se enfrentan diariamente a una serie de luces rojas ante las cuales deben reaccionar, para que sea la propia organización, gracias al entrenamiento y capacitación del personal, la que incorpore aquellas cualidades adaptativas (ser flexible, tener rápida respuesta, etc.).
Por tanto, es necesario adaptar y complementar mecanismos de supervisión, que incluyen incorporar desde arriba hacia abajo controles jerárquicos que se compatibilicen simultáneamente con nuevas formas de colaboración y trabajo en equipo.
Aad Boot sostiene que es imprescindible contar con nuevas formas que permiten a los directivos, mandos intermedios, empleados y equipos, poder tener acceso no sólo a la información precisa y oportuna, sino que se pueda intercambiar con mayor celeridad aquella que sea considerada relevante.
Es evidente que cuando la información reviste este carácter de importancia, la velocidad en la gestión e intercambio de la misma a través de los diferentes niveles de la organización, ayuda sustancialmente a una rápida respuesta de la dirección ante los diferentes retos, al mismo tiempo que acelera los mecanismos que habitualmente se utilizan para la toma de decisiones.
Un liderazgo de alineación exige que tanto conocimientos como competencias fluyan más fácilmente entre funciones, departamentos y equipos. Además introduce como algo natural la flexibilidad para poder adaptarse y ajustar métodos así como procesos a cada nueva circunstancia.
Alinear personas y equipos en vez de actividades
Las nuevas formas de trabajo que surgen no es un capricho de la dirección ni las están imponiendo por decreto. Se tienen que crear espacios de entendimiento entre los diferentes niveles de la organización, convirtiéndose los nuevos métodos de trabajo gracias a las NT’s, en instrumentos que eviten pérdidas de tiempos y costes innecesarias.
Este nuevo enfoque centra la filosofía operativa de las organizaciones en una alineación entre personas y equipos en lugar de priorizar la gestión y control de actividades. Esto es un giro copernicano en el liderazgo efectivo y en los procesos de adaptación de las organizaciones a cambios cada vez más acelerados y complejos.
Un enfoque de alineación que muestra todo su poder e importancia, especialmente en el momento o momentos en los que se están produciendo los cambios. Justamente cuando se responde frente al cambio, en toda empresa surge como en una olla a presión, una fuerza que va hacia arriba porque se producen fricciones, a veces inevitables, consistentes en las opiniones e ideas sobre lo que cada persona, especialmente mandos intermedios, entiende qué se debe hacer en cada circunstancia.
Este tipo de situaciones puede agravarse en la medida que no exista un liderazgo a la altura de los retos que se presentan. De ahí que los líderes efectivos desempeñan un papel importante en la creación de esta "cultura de alineación", ya que focalizan su energía más orientada al entendimiento mutuo que buscar culpables o determinar quién tiene razón o en dónde se ha producido un error. Limitan y/o neutralizan dichas fricciones que en su mayoría son normales e inevitables.
La filosofía en definitiva es simple: se persigue entender el razonamiento de los demás y comprender cada posición que se adopte, antes de precipitarse y sacar conclusiones que pueden generar conflictos y perjudicar, a veces de manera irreparable, las relaciones interpersonales.
Esta manera de prestar atención a las personas que tienen la responsabilidad de determinadas tareas, según sea su función y encaje en la estructura organizativa, es la forma idónea para que personas y equipos colaboren.
A través de la alineación así entendida, se produce un cambio en la cultura corporativa en la que el colaboracionismo profesional se manifiesta en toda su extensión. Esta tesis a las que nos aproxima Boot no sólo la compartimos, sino que la venimos ejerciendo los autores desde nuestros diferentes ámbitos de actuación. Porque lo que prima es la voluntad de hacer y cambiar, no la aplicación por decreto de una regla que como toda imposición, nunca genera grandes logros.
El convencimiento de cada persona y la comprensión (gracias a un liderazgo facilitador) convierte a la alineación en una filosofía de acción independientemente del nivel de la organización en que se produce. Además debe ser percibida como una firme política de liderazgo encaminada a cohesionar equipos, lograr un comportamiento ejemplar entre empleados y jefes, etc. O sea, la alineación pasa a convertirse en un factor de éxito estratégico para las organizaciones.
Las empresas que han adoptado ya esta nueva filosofía focalizada hacia la alineación, tienen la capacidad de incorporar rápidamente nuevas percepciones y opiniones, de manera de convertirlas en apertura a nuevas opciones y alternativas, lo que facilita la toma de decisiones e implementación de acciones.
Una interacción más estrecha entre dirección, mandos intermedios y el resto del personal
Las diferencias en los métodos que se aplican pueden no ser relevantes en las formas, pero sí en el fondo a tenor de los resultados. Porque no sólo se persigue una mejor y más transparente comunicación, sino más frecuente y profunda interacción entre directivos, mandos intermedios y equipos.
Es que con la filosofía de la alineación, en todo proceso operativo que se requiere al iniciarse una empresa, o si bien ya está en funcionamiento pero se ha llevado a cabo una profunda reorganización, se está haciendo una revisión sobre la operatoria de las diferentes unidades funcionales.
Esto facilita que se actualice tanto la misión como la visión que el líder tiene y que a su vez transmite a todos los niveles. El mecanismo se traduce en una porosidad informativa y de conocimientos que ayuda a definir estrategias y lo más importante, desde la implementación de éstas se realiza un monitoreo de la ejecución. Por tanto, la alineación está impactando de manera sustancial los aspectos básicos del proceso de dirección de personas.
El entorno impulsa los ajustes
Las dinámicas de los mercados presionan a las estructuras operativas de las organizaciones. Por tanto, los líderes efectivos que comprenden la importancia de la buena alineación, saben que pueden evitar quedar desconectados de la realidad si no existe demasiada distancia entre dirección y personal. Por ello, apelan a diferentes formas de interacción, combinando un enfoque tradicional con uno en el que las redes informales interdepartamentales y mecanismos que juegan un papel importante en el funcionamiento de la empresa sean suficientemente valorados y tenidos en cuenta.
Una interacción más estrecha exige a los líderes exitosos transformar la estructura organizativa hacia una más plana, al tener líneas de comunicación más cercanas con los mandos intermedios y los equipos.
Se logra hacer más visible el liderazgo y todas las directivas, porque el personal está participando de una u otra manera, en el enfoque estratégico de la empresa y expresamente le piden opinión y que manifiesten también sus preocupaciones.
Alineación de equipos y personas
Un proceso de alineación se inicia desde la dirección desplazándose en cascada a través de nuevas alineaciones en cada uno de los niveles sucesivos de la organización. El mecanismo que lo hace posible es combinar la aplicación simultánea de consultoría con colaboracionismo profesional.
Colaborar implica facilitar tareas y compartir responsabilidades, de manera de crear estratégicamente equipos horizontales que estén operativamente sincronizados, pero que tengan metas claras y compartan reglas comunes para elevar el nivel de eficacia individual y colectiva.
El proceso de alineación transforma a los equipos en entidades horizontales de alto rendimiento caracterizadas por los siguientes atributos:
- Objetivos claros y acuerdo sobre las prioridades del negocio.
- Funciones y responsabilidades claras.
- Que exista un protocolo explícito y consensuado sobre el proceso de toma de decisiones.
- Responsabilidad compartida por los resultados logrados.
- Voluntad expresa de autoevaluación periódica sobre el progreso de equipos y/o departamentos.
Lo más destacado de todas las profundas renovaciones que la teoría del liderazgo viene operando, es que siempre se priorizan las relaciones interpersonales, el nivel de satisfacción de cada persona y su compromiso con la organización. En particular, se está transformando la cultura corporativa hacia estadios mucho más humanos, colaborativos y especialmente sensibles a las opiniones y experiencias de las personas que forman parte de los diferentes equipos y/o departamentos.
Por tanto, dentro de todo el proceso de constante actualización en el liderazgo efectivo, están contribuyendo decididamente las nuevas corrientes doctrinarias y empresas punteras en las que la evidencia empírica nos abre como una ventana al mundo en el que el liderazgo efectivo actual mantiene una brecha, incluso en estas empresas referentes si se miran en el espejo de cómo se hacían las cosas tan sólo diez años atrás. De más está decir, que en el liderazgo de personas el salto ha sido exponencial.
José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Ximo Salas, Co-autor del libro “Mejora y gana” (Manual de Marca personal para la búsqueda de empleo).Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid
Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools
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