Creemos que con el mismo espíritu indómito y de curiosidad que llevó al hombre a la luna seis meses después, la innovación tecnológica ha hecho grandes cambios en las ideas y especialmente en la forma en cómo se organizan las sociedades y los países. No pueden quedar fuera de este revolucionario cambio ni organizaciones ni formas de dirigirlas, porque todo…absolutamente todo ha sido trastocado por la innovación y el desarrollo científico.
Desde esta tribuna de doctrina, tenemos la responsabilidad de dar réplica permanente a una larguísima lista de nombres que representan tanto los actuales avances y transformaciones en el liderazgo como también citar (lo hacemos habitualmente) a los que consideramos clásicos en la materia y que desde la década de los 50 del siglo pasado, han contribuido a lo que hoy son las organizaciones, el Management y el liderazgo.
Fue el mismo astronauta de la Apolo 8 Jim Lovell quién sellara a fuego el pensamiento que le invadió en el momento en que observaba estupefacto la belleza de nuestro planeta: “damos vueltas y vueltas y no veo fronteras”. Se refería a las fronteras políticas, por supuesto, y no las geográficas. Del mismo modo su forma de expresarlo nos daba un mensaje más largo alcance: el de la esperanza de que no hay ya fronteras para el conocimiento y la tecnología. Que ellos allá arriba se estaban dando cuenta de hasta dónde había sido capaz de llegar la civilización humana. Coincidencia o no del destino, la foto se produce en Navidad y es estéticamente un renacer también de nuestra consciencia como especie. O al menos así debe serlo.
Por ello el título de nuestra contribución de hoy, porque tenemos que hacer un esfuerzo por liderar mejor, desde las pequeñas empresas hasta las grandes organizaciones y muy especialmente, los ámbitos en que la forma en cómo se ejerce el liderazgo afecta la vida de cientos de millones de personas: nos referimos al político, un liderazgo que está siendo cuestionado en todos los frentes. De ahí, que cuando tomamos aportaciones doctrinarias y las debatimos, en sus componentes más pequeños o más grandes del liderazgo, todos ellos sirven para mirar desde un atalaya que nos permita ver mejor el horizonte hacia el cual nos movemos conjuntamente organizaciones, personas y sociedad. Nada es indiferente al proceso de inteligencia colectiva e innovación tecnológica actual. Influye e impacta cada vez más y más rápido en el liderazgo y nuestra forma de vida. Por ello, seguiremos analizando y debatiendo ideas en cada contribución que hagamos.
1º) Innovar o morir
Nos han seducido las apreciaciones de este reconocidísimo pensador que es Clayton Christensen (1952), autor y profesor de la cátedra Kim B. Clark de Business Administration de HBS (Harvard Business School) y posicionado como el nº1 de los primeros 50 pensadores de Management a escala global.
Nos parece interesante cuando afirma que sólo los CEO’s que viven una especie de “mantra” de la innovación son los que llevan adelante organizaciones innovadoras, pero que además están brindando al mercado un valor diferencial que los consumidores valoran y es determinante a la hora de los comportamientos de consumo.
Porque son líderes que convierten a las organizaciones que dirigen también en líderes de su sector y les nutren de una ventaja competitiva que les pone en posición altamente ganadora en las habituales luchas de mercado.
¿Cuál es la clave para que puedan estar estas organizaciones punteras siempre en la misma frontera de la tecnología? En primer lugar, un liderazgo que no teme a la innovación, sino por el contrario, que la adopta constantemente; la cuestión de formación y capacitación interna de la gente, para que los equipos sean una fuente permanente de renovación y debate de ideas, pero dejando libertad creativa y que aflore el talento.
En realidad los líderes innovadores no sólo ponen en marcha el camino de la innovación y lo coronan en las empresas que destacan como grandes transformadoras en su sector, sino que también las habitúan a que mantengan alerta la “curiosidad” natural con la que el líder ve el entorno, lo interpreta y se adapta a él mediante innovaciones que sean consistentes en el tiempo. Las nuevas start-ups desde ya que comparten esta filosofía de actuación desde el inicio porque todo su “ser” se basa en la innovación.
Una de las claves que nos da Christensen, es lo que llama “la búsqueda del entendimiento”, que viene a significar que cuando el líder y su gente tienen perfectamente claro cómo, cuándo y de qué manera los productos y/o servicios ofrecidos por la empresa llegan a los consumidores, saben que de la misma forma también éstos comprenderán y actuarán en consecuencia. A la gente les mueve la curiosidad pero tienen necesidad de comprender de alguna manera las acciones de las empresas. Les gusta verse reflejados en una marca que compran porque han adoptado su filosofía. Este es un paso sustancial en el posicionamiento de marca y de organización, quizás siendo el epítome de las marcas modernas y de lo que trasciende de ellas, Coca-Cola por sus mensajes y estética, adaptada siempre a los tiempos, con un toque de felicidad, juventud, alegría, disfrute de la vida, etc.
Otras cuestiones que Christensen plantea como elementos decisivos en el liderazgo innovador, es el de “mantener el ojo abierto” (estar siempre expectantes) y el de “que no hay sustitutos para la pasión” (cuestión que caracteriza a los líderes efectivos) y que ya hemos tratado en artículos anteriores.
2º) Erradicar la palabra decepción
Brian de Haaff es un hombre que siempre está en busca de negocios y también aventuras, pero su importante activo es que cuenta con 20 años de experiencia en todo lo referente a la innovación tecnológica. En la actualidad es fudador y CEO de Aha!, el nº1 en software de mapas de carreteras.
Nos sorprende de Haaf al afirmar que algunos días a uno le pasa que no se acuerda de algo, aunque sí recuerda ese momento no de la mejor manera. ¿Qué quiere decir con esto? Que a veces se nos presentan situaciones comprometidas por un error que se dio, como a él le sucediera en una delegación de la empresa en que trabajaba y utiliza esta experiencia personal para cuando ya se está en posición de liderazgo, ya que dicho momento no muy agradable pueda servir justamente para no herir las susceptibilidades de un empleado suyo que pueda estar pasando lo mismo que él pasé en esa ocasión.
Entonces nos deja una buena enseñanza un hombre de la tecnología y la innovación, pero que como todo buen líder le sale la vena humanista y dice que lo que siempre se debe recordar cuando tenemos el poder y capacidad de mando, es no decirle a la persona de nuestro equipo que estamos decepcionados con él como en aquella circunstancia le paso a de Haaf y que le provocó un auténtico bajón en su autoestima.
Cree que no hubo intencionalidad de hacer daño de parte de su jefe en aquella ocasión (creemos lo mismo) y también coincidimos con él en que todo el esfuerzo que él puso en el desafío que le presentaba el trabajo (en general todas las personas se esmeran ante los retos) y que terminara siendo en una reprobación de su conducta manifestándose un grado de decepción sobre la persona, es el anticuerpo que a de Haaf le ha provocado actuar siempre justo en sentido contrario. También estamos por la labor. Jamás utilizar la palabra decepción porque algo haya salido mal, porque el error en lo que se hizo puede ser corregido, pero el dolor provocado por la palabra “decepción” no responde al plano técnico sino al humano y justamente está ubicado dentro del ámbito de los sentimientos y las emociones. O sea, que un mal líder (que los hay y muchos) no le importará afectar este plano de la persona, con tal de justificarse porque el error también le afecta a él y quiere dejarlo en la jurisdicción de su subordinado. Craso error.
Cuando el líder efectivo ve en los empleados a subordinados y no a miembros de un equipo que trabaja en pos de un objetivo común, se producen este tipo de apreciaciones porque aún hay gente con jerarquía en las empresas que cree que existe sobre las personas un cierto sentido de propiedad, o sea, lo opuesto a la tendencia actual y que se acelera a velocidad de vértigo, como es la relación derivada del colaboracionismo profesional y de unas relaciones interpersonales transversales, dejando la jerarquía única y exclusivamente para ejercerla desde un liderazgo humano y comprensivo. Tolerante y flexible.
Coincidimos con él en que no puede construirse ninguna buena relación entre líder y personal, si la visión se hace desde una especie de vínculo filial padre-hijo basado en la autoridad, lo cual termina siendo un sesgo en la valoración de las reales acciones que deben ser evaluadas porque se está llamando la atención sobre la personas y sus sentimientos, no en los errores que deben ser ajustados. Cuando estas situaciones se producen, es seguro que la formación en dicha organización brilla por su ausencia con consecuencias graves para la autoestima de las personas: se está cuestionando la propia competencia en su puesto de trabajo a pesar de tener las habilidades y experiencia requerida.
3º) La intención y la acción
Lewis Howes es un reconocido emprendedor, autor y ex jugador de fútbol profesional en Estados Unidos y nos recuerda que la capacidad de liderazgo puede provenir de cualquier ámbito de la vida, en su caso del deporte pero que ha pasado al del marketing, coaching y liderazgo.
No se pueden llevar a cabo acciones que sean significativas y realizadas de manera consistente, si no se tiene la intención desde el inicio. La intencionalidad es un factor tan importante en el líder como la motivación lo es en los miembros de los equipos de trabajo. Compartimos con Lewis Howes en que “la intención es el combustible (lo que alimenta) el camino del éxito”. De ahí que cuando se pregunta Howes ¿por qué crea grandeza?, es una expresión sajona que adaptaríamos a nuestra forma de decir las cosas, tales como “resultados excelentes” o también “metas alcanzadas”. Para nosotros, la expresión “grandeza” entra más en el plano humano en cuanto a la dirección de personas y no tanto en aspectos operativos, aunque no cabe duda que el entusiasmo que pone Howes en el término “intención” lo compartimos, porque es esencial para determinar el comportamiento de un líder, el seguimiento de su gente y definir cuál debe ser la cultura de la organización.
Esta filosofía de la intencionalidad se traduce en el día a día, en la cosa pequeña y a veces que no se le da importancia, pero que forma parte de todo el trabajo diario en cualquier organización.
Señala que la primera vez que uno hace un trabajo puede no salir bien, pero se convierte en enseñanza. La cuestión que subyace tras la intencionalidad según su tesis, es algo que también compartimos, que tiene que ver con el esfuerzo del líder y de la gente a la que él influencia, porque ni uno ni los otros se duermen jamás en los laureles. Saben que la intención original que forma parte de los objetivos y la propia filosofía que impregna su liderazgo, les hace ser constantes, vigilantes y que siempre aflora un trabajo muy duro detrás de los resultados. Se pasen momentos mejores o peores, dicho esfuerzo y sacrificio está, por lo que sin esta dosis de intencionalidad no podría mantenerse la consistencia en las acciones. Así de claro.
José Luis Zunni es el director de la edición online de ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Ponente de seminarios de Management y liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador del Foro de Management y Nueva Economía de la EEN. Analista de la realidad actual, especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales. Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Ximo Salas co-autor del libro “Mejora y gana (Manual de marca personal para la búsqueda de empleo)”.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company). Consultor, conferenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014
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