Pero además, señalan la forma en que van reaccionando a cada acción a la que tienen que enfrentarse, sea derivada del cambio que está afectando la organización, o su trabajo o también su vida personal. O simplemente, cuestiones de rutina que algunos días no salen tan bien las cosas como uno quisiera, generando un nivel de tensión y estrés que es negativo para la estabilidad emocional de cualquiera.
En suma, todas las habilidades técnicas y capacitación profesional que hace que una persona sea reconocida como un experto, que se diga “por algo es el director general”, no estarán bien soportadas si su estructura de personalidad está abrumada por aspectos emocionales que no puede gestionar adecuadamente, aunque sean tan simples, como su ubicación física dentro de la oficina por la cual no se siente cómoda. Cuando a todo esto le sumamos la cuota de poder que cada personas tiene y la que él/o ella creen que tienen, tenemos un problema de poder informal que es mucho más importante de lo que Ud. pueda imaginar.
1º Poder informal
Los jefes y directores son personas muy ocupadas, que no pueden atender todas las peticiones que le hagan o lleguen de su personal. Está claro que las NT’s facilitan mucho este trámite, porque los líderes efectivos quieren conocer de manera directa lo que opina su gente, especialmente cuando las decisiones que toma la dirección, afectan de manera directa su trabajo, nivel de responsabilidad, etc.
Pero cuando una persona está tomando un café con la secretaria del director general, ahí tendrá –sin ningún género de dudas- un “poder en la sombra”. Porque es la persona que recibe llamadas, ordena citas y demás aspectos casi traumáticos de la agenda de su jefe, pero tiene el poder (porque se lo han dado expresamente), de marcar prioridades, incluso de diferir una reunión previa llamada a la otra parte o de cancelar directamente la participación, por ejemplo, como ponente en una conferencia, porque entiende que su director ya no puede esta semana dar más de sí.
Entonces, para sentirse cómodo/a en la empresa, cuánto más sepa de quiénes son las personas que tienen mano derecha e izquierda para influir en determinadas decisiones, mejor le irá. O sea, que no es para nada desatinado, construir “un pequeño mapa de poder”, por el cual en cada departamento y área de la empresa, se sabe a quién hay que pedirle una cosa cuando se quiera (se necesite) que esa solicitud se resuelva inmediatamente. O cuando se quiere hacer llegar nuestra opinión a la dirección, basta con algún comentario informal que no cabe duda será transmitido a la primera oportunidad que la secretaria tenga de despachar con su jefe.
¿Es esto ser espía y descalifica a la persona? Digamos que una cosa son los “correveidiles” o también las “usinas del rumos” hechas por personas inescrupulosas y sin apego ni sentimiento alguno, ni por la empresa ni sus compañeros, pero otra muy distinta, es cuando se recoge una inquietud seria o una preocupación que debe conocer el líder. El poder que tiene en este caso la persona adjunta al líder, abre caminos y derriba muros de incomprensión y falta de entendimiento.
Pero la cosa va a más. ¿Qué pasa si es Ud. una de esas personas que ostentan un poder informal en la organización? No se puede reunir más poder para sí mismo desde el punto de vista formal, porque el cargo y el nivel de responsabilidad es el que es. Pero en realidad, si Ud. lleva varios años desempeñándose profesionalmente con una eficacia demostrada, respetado por la dirección y sus compañeros, a lo mejor no es consciente del real poder que tiene, que lo ha acumulado por el paso del tiempo y su prestancia, tanto personal como técnica profesional en la resolución de los problemas que otras personas, tanto de su departamento como de otros sectores, le han planteado y Ud. los ha resuelto de manera eficaz.
Por tanto, el primer paso para aumentar su propio poder, es observar detenidamente su entorno más próximo y ver cuántas acciones realiza diariamente o por semana, que sean típicas conductas informales en base a su poder y su capacidad para resolver problemas de otros compañeros.
2º) Descomprimir la presión sobre sus responsabilidades
Tanto si Ud. sabe cuáles son esas personas que tienen el poder que necesita para que ninguna cuestión que tenga entre manos se demore, porque justamente son las que toman decisiones o abren la puerta a que las decisiones se agilicen, como si es Ud. mismo una de las personas del “mapa de poder”, entonces tiene que tener muy claro a qué otras personas tiene que acercarse y cuáles cree que son las que se acercan a Ud., a fin de asegurarse de que apoyan sus objetivos, así como los procedimientos que aplica.
El “cultivo del poder” es parte de la buena sintonía en las relaciones interpersonales, por lo que no hay que esperar buenos resultados en cuanto a este “juego de poder informal”, si previamente las relaciones informales en el trato diario no son las mejores. Cultivarlo es a su vez una cuestión práctica, aunque obviamente no deja de ser esencial, para que cada persona reciba su cuota “de adulación” y Ud. mismo también sea receptor de ese respeto por la intervención que se le reconoce en las cuestiones en las que intervenga.
Hay que asegurarse que uno se pone a disposición de nuestros seguidores y cuando seguimos nosotros a los que consideramos esenciales para buscar apoyos en la resolución de diferentes problemas, todas nuestras habilidades técnicas y emocionales, tenemos que hacerlas visibles, para que se sepa que se está realizando un esfuerzo con ganas y responsabilidad.
3º) Networking power
Elfortalecimiento de las relaciones interpersonales a través de las redes sociales (personas de su entorno y aquellas que sabe ostentan poder informal en la organización) son herramientas interesantes para emitir opinión, dar información, al mismo tiempo que construir nuevas relaciones o fortificar las que ya se tienen.
Es evidente que la relación personal a través del contacto físico es vital, pero suma muchísimo a ello la construcción de relaciones personales a través de las redes, teniendo pequeños detalles como interesarse por la salud de un familiar directo, o felicitar a otra persona por un nuevo logro suyo digno de destacar, tal como haber finalizado por fin una licenciatura, etc. Ese mail o WhatsApp oportuno tiene tanto valor como un apretón de manos felicitando a esa persona.
4º) Poder informal y autoridad moral
El poder formal se nutre de la jerarquía del cargo que se tenga, pero el informal está vinculado directamente a la autoridad moral (independientemente de la capacidad técnica) de la persona, que es la valoración que los demás hacen de ella en cuanto al grado de confianza que les genera, las formas en que se relaciona y cómo facilita dichas relaciones interpersonales, así como el nivel de compromiso y lealtad con la organización, su dirección y sus compañeros.
La experiencia indica que el poder informal que emana de cargos de responsabilidad intermedia, es como el aceite en el motor de un vehículo: es imprescindible para el buen funcionamiento de toda la organización. Son facilitadores y no entorpecedores.
Obviamente, en toda organización, sea privada o pública, existen personas que el poder que saben poseen para intervenir en determinadas circunstancias, lo utilizan a su antojo y según su química con determinadas personas, a las cuales han prejuzgado o se han basado en cosas que de ellas se dicen.
En la actividad privada puede ocurrir, pero en mucha menor medida, si se lo compara con el ámbito público, en el cual siempre han existido esos individuos en cargos que han sido el “auténtico quebradero de cabeza” de todas las personas, por ejemplo, de un departamento, a las cuales se les ha impedido llegar al director de área o se han dedicado a hacer alguna forma de mobbing o diferentes formas de acoso psicológico, simplemente porque tienen un poder que jamás hubieran tenido en el ámbito privado, en el cual se mira ante todo, la productividad y el rendimiento.
José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).
Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN
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