Pfeffer afirma que "los contratos implícitos son violados en el mundo empresarial diariamente. Los lugares de trabajo no sólo no reconocen la lealtad del empleado en el pasado y sus contribuciones, sino que también reniegan de lo que se ha prometido, implícita o explícitamente, como las pensiones y la atención de salud de los jubilados".
Sin embargo, fuera del mundo del trabajo, la reciprocidad es casi una reacción automática, basada en las expectativas sociales que las buenas acciones y obras que hagamos nos sean recompensadas. La explicación que Pfeffer da, es que en nuestra vida personal aún nos adherimos a esa norma de reciprocidad, pero no en nuestras actividades profesionales y ámbitos de trabajo. Porque forma parte de nuestra cultura conductual. Nos hace sentir bien y es parte ineludible de nuestra consciencia.
Pfeffer ha llevado a cabo cinco estudios para determinar si las personas se sienten menos obligados a corresponder a otras de manera recíproca en un contexto organizacional, que la forma en que lo hacen en su vida personal y explicar el por qué resulta así.
"Queríamos saber por qué la reciprocidad, que es un imperativo moral fundamental que afecta a gran parte de nuestro comportamiento social, a menudo parece estar completamente carente dentro del lugar de trabajo".
Para llevar a cabo la investigación, los tipos de favores que las personas recibieron incluían invitaciones a cenar, traslados desde el aeropuerto o billetes de lotería.
Los favores de trabajo son más calculados (especulativos)
Los resultados de la investigación muestran que en el trabajo, las personas toman decisiones sobre la reciprocidad teniendo en cuenta la importancia del que hace el favor y el beneficio que implica profesionalmente. Es evidente que el pensamiento normal pasa por la especulación.
"Las personas que operan en las organizaciones en general, tienen una mentalidad empresarial, que es más calculadora y orientada hacia el futuro previsible. Ellos tienden a tomar decisiones que maximicen los beneficios para ellos personalmente y reducir su coste al mínimo".
Al decidir si corresponder a los favores recibidos en el lugar de trabajo, los participantes del estudio tendían pensar de manera estratégica calculando sobre a quién iban a ayudar, fundamentando en cuáles serían los beneficios de hacer ese favor en el futuro.
Los participantes también se sintieron menos obligados a corresponder favores en el lugar de trabajo, en parte, porque se cuestionaron si la motivación de la persona a la que se le hacía el favor, era sincera y genuina.
En contraste, los estudios muestran que cuando la gente recibe un favor personal, su motivación para la reciprocidad no tiene nada que ver con la utilidad futura de los demás. En su vida personal, los participantes eran en realidad más proclives a devolver un favor, incluso a los que era poco probable que hicieran algo por ellos en el futuro. Pfefferdice que "si me haces un favor como un ser humano siento una obligación normativa de devolver el favor, aunque no vaya a ser muy útil para mí en el futuro".
Pero la investigación se encontró con casi exactamente lo opuesto en un contexto organizacional. No, se trata de cálculos. Si no sentimos que devolver el favor nos beneficiará mucho en el futuro, no vamos a hacerlo. El estudio prueba que ese cálculo que la persona hace pasa por cuál es su expectativa de lo que va a recibir a cambio. Una especie de contraprestación que no se produce en el plano personal.
Esto explica por qué los empleadores no suelen corresponder lealtad y esfuerzo empleado, de no existir un beneficio potencial para la empresa, o sea que la dirección no tiene ninguna razón de peso para corresponder. De esto se deriva que en la medida que esta mentalidad especulativa siga orientándose al futuro en busca de un beneficio, no deberíamos esperar que las empresas estén tan fuertemente vinculadas por las normas morales.
Actitudes no recíprocas conllevan riesgos
Sin embargo, los estudios han evidenciado, que cuando las organizaciones no cumplan con las obligaciones recíprocas siempre hay consecuencias negativas, ya que cuando los empleados sienten que su empleador no va a cumplir con lo prometido de manera informal, son más propensos a no comprometerse de manera activa.
La reciprocidad es también importante en la construcción de relaciones de cooperación, que son un componente clave del funcionamiento de la organización exitosa. Incluso, algunos estudios sugieren que las personas que sienten que han sido tratados injustamente en un entorno, como la oficina, son más propensos a involucrarse en conductas desviadas en otros entornos.
Sería una muy buena política para el crecimiento futuro de una organización, que se preocupase en la construcción de una cultura menos calculadora, pero sí con un mayor énfasis en la moral y la ética, donde la norma de reciprocidad todavía funcione.
De estas investigaciones surge con toda claridad, que cuando las personas creen que sus acuerdos implícitos han sido violados, son más propensos a estar insatisfechos, menos comprometidos en general con la organización, al mismo tiempo que se relaja su compromiso en su trabajo diario y baja su productividad.
Pero a pesar de que las organizaciones saben las consecuencias, se siguen violando sistemáticamente estas normas de conducta recíproca.
La gente calcula las recompensas y los castigos de varias maneras
¿Qué es más importante: su comportamiento o sus intenciones?
La forma en que las personas deciden recompensar a otra que considera se lo ha ganado, se aplica de igual modo cuando esa persona tiene que castigarla por alguna acción que considera inadecuada.
Las recompensas son cosas difíciles de manejar. Todo el mundo está de acuerdo en que las personas deben recibir la recompensa que se merecen. Y también es una creencia generalizada respecto a que la recompensa que cada uno merece debe ser proporcional a su contribución.
Pero la abstracción de este principio, que los psicólogos llaman equidad, es a la vez lo que hace que todo el mundo está de acuerdo en ello y lo que lo hace inútil desde un punto de vista práctico. Si lo tratamos de aplicar en cualquier tipo de situación de una manera concreta, el aparente consenso se disuelve. Las preguntas surgen: ¿Cómo se determina la medida de contribución que hace una persona? Diferentes personas calculan la equidad de maneras muy distinta.
Según algunos expertos, si se considera la cantidad de interacción, cuando ésta se incrementa es beneficiosa. ¿Por qué? Porque conduce con frecuencia a la atracción interpersonal, produciendo el efecto de aumentar la semejanza actitudinal, una base importante para la simpatía interpersonal. Un camino claro para mejorar esta tendencia a evitar la reciprocidad en las recompensas.
Sloan (1972) encontró que dar a los individuos la flexibilidad para arreglar y estructurar su propio espacio, conducía a actitudes más positivas hacia el trabajo y hacia la organización laboral. Un simple detalle, como la distribución física de las oficinas, puede cambiar la actitud de las personas y mejorar esas relaciones interpersonales que a su vez mejoran los compromisos con la organización.
O sea, que con muy poco que la empresa haga (que se interprete como una facilidad para las personas), el nivel de reconocimiento de éstas y su reciprocidad se verá incrementado.
Coherencia en las recompensas
Garantizar la coherencia de las recompensas en una organización no sólo es un proceso administrativo que permite gestionar profesionalmente sus sistemas de recompensas a nivel organizacional, sino que debe formar parte de su cultura.
Tendrá que aplicarse a todo el personal y actualizarse a medida que las condiciones vayan cambiando y sean obviamente favorables. Incluso, en caso de que el cambio no sea tan positivo como se esperaba, hay que dar tiempo para que se vean las consecuencias que tendrán en la empresa, por ejemplo, situaciones más hostiles del entorno (mercado altamente competitivo y de rápida innovación tecnológica) antes de pensar en cambiar la política de recompensas.
Cuando se efectúa una evaluación organizacional, la ausencia de garantía en la congruencia en la aplicación de sus recompensas, podría afectar a una o más del resto de prácticas de liderazgo.
¿Cómo funciona un sistema de recompensas de los trabajadores para fomentar el desempeño organizacional?
El reconocimiento y las recompensas son poderosas herramientas de motivación en los ambientes laborales, pudiendo manifestarse de dos formas: tangibles o intangibles. Desde bonos financieros al reconocimiento, pasando por tener un papel protagonista en la toma de decisiones, así como el aumento de oportunidades para el desarrollo profesional.
El primer efecto de un reconocimiento positivo en el lugar de trabajo tiene varios beneficios para cualquier empresa, pero uno de ellos es inmediato: la retención del talento.
Los sistemas que operan en cualquier organización tienen que estar diseñados de manera que animen a los trabajadores a estar más motivados para alcanzar los niveles más altos de rendimiento. Es evidente que esta motivación es un neutralizador para evitar las “fugas de talentos” (por oposición a retención). Por tanto, hay que mirar la recompensa desde el otro punto de vista que tiene que verlo una organización: ayudar a que dirección y personal puedan alcanzar las metas que se hayan impuesto.
Sin embargo, los empleadores deben identificar primero cada objetivo claramente antes de desarrollar sistemas de recompensas tangibles e intangibles.
José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).
Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN
Javier Espina Hellín, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y miembro de ECOFIN Business Schools Group.
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