Recientementela Follet Corporation, que es una organización líder estadounidense para proveer todo tipo de elementos y materiales educativos para colegios y universidades, emprendió el rediseño de sus oficinas con una finalidad estratégica de consolidar las actividades de más de un edificio en uno solo.
El fin no era otro que “revitalizar toda la organización”.
¿Cuáles fueron los dos principios en los que se basaron para hacer este rediseño? ¿Era solamente una mejor asignación de recursos?
No cabe duda que ante la segunda pregunta, casi todas las organizaciones que emprenden una re-estructuración centralizando funciones y áreas descentralizadas geográficamente, tienen por finalidad un recorte de gastos o una mejor racionalización de las partidas presupuestarias. Pero los principios (1ª pregunta) en los que la dirección se basó fueron:
1º) Get people talking (Mejorar el nivel de comunicación entre el personal).
2º) Give people Choice (Darle opciones a la gente).
Vamos a desgranar estos fundamentos del WELLBEING que llevó a cabo la Follet Corporation.
1º) Comunicación: la clave.
La organización consideraba que los edificios separados creaban un sentimiento de fragmentación entre el personal. Interesaba más a los fines de la propia identidad corporativa, que la gente tuviera una sola visión, porque la unificación hacía que todo lo que necesitaban estuviera bajo el mismo techo.
Ya no se iba a producir esa “sana rivalidad” que ocurre en organizaciones en que hay áreas que compiten con otras por el solo hecho de que una esté en la periferia en un polígono y otra en la zona céntrica de una ciudad.
Mary Lee Schneider que es la CEO de este poderoso grupo, sorprende con sus apreciaciones al respecto de esta decisión: “Me preguntaba cómo podía nuestro nuevo ambiente laboral no contener únicamente lo que hacemos, sino cómo ser un catalizador de nuestro trabajo”.
Se referiría a un filtro para adoptar el cambio, que se corresponde con temáticas que ya hemos abordado anteriormente que estudia el “Change Management”, que es la perspectiva desde donde se mira todo lo nuevo que envuelve el cambio. Porque no es sólo adaptarse y ajustarse a los nuevos requerimientos, sino estar persuadidos de que son necesarios, de que se pueden gestionar eficientemente, pero lo más importante, que todos son comprendidos y aceptados de manera unánime por los equipos y mandos intermedios.
El problema con los espacios descentralizados es que operan a veces incluso, como si fueran compartimientos estancos (poca comunicación o cuesta mucho trabajo obtener información de ellos) lo que abre antes o después el camino a la ineficiencia. Cuando justamente la búsqueda de ésta debe basarse en un fuerte sentido de colaboración que a su vez facilita los procesos de innovación.
A tal punto se llevó este proceso tan milimétricamente diseñado en cuanto a los intereses de las personas, que se crearon despachos y lugares comunes en los que se destinaban, por ejemplo a procesos de training y aprendizaje, así como uno que dieron en llamar “The cloud” dedicado a las IT’s y que la gente que tomaba un descanso o necesitaba ver un dato, se sintiera como formando parte de un gran departamento tecnológico, al mismo tiempo que su nivel de satisfacción se incrementase por ese sentimiento de pertenecer a una gran organización y de que está haciendo cosas importantes. Que su trabajo se valora y reconoce.
El diseño mantiene un 95% de espacio abierto, lo que facilita la comunicación y que las personas se vean, se crucen mientras se desplazan, que exista una armonía de movimientos dentro de la uniformidad de una categoría ideal única a pesar de que las jerarquías siguen existiendo, pero la diferencia es que no hacen gala de ello. Prevalecen los equipos, la comunicación y el colaboracionismo profesional.
Nos preguntamos si en la Administración Públicasucede algo parecido. Probablemente antes haremos un viaje a las estrellas que la gestión de RRHH a nivel nacional y local se preocupe por el wellbeing.
2º) Ejercer opciones en las funciones.
Para adaptar la creciente “fuerza de trabajo móvil” (el desplazamiento de la gente en el amplio espacio de las nuevas oficinas), la empresa utilizó un sistema radial de diseño, de manera tal que permitiera a los empleados controlar y estar pendientes de todo el ambiente, pero con la característica de que pueden decidir qué cosas necesitan al participar en diferentes tareas y proyectos, por lo que los despachos y áreas se diseñaron en función de estas necesidades y no de la jerarquía.
Cualquiera de las plantas está diseñada con aproximadamente diez diferentes tipos de mobiliarios y aspectos funcionales, para que puedan elegirse momentos de acción formal e informal, caso de que se tenga que recibir un cliente o se necesite hacer una conferencia muy importante y que debe ser reservada, por lo que se requiere concentración y no distracción. Pero lo que prevalece es la informalidad en el diseño y que agrada a los ojos y los sentimientos de la gente.
Evidentemente todo este diseño está soportado por una tecnología adaptativa, con Wifi, portátiles disponibles, workstations y cloud computing que le brinda libertad de trabajo y espacio, así como de movimiento a la gente. Este sentimiento es fundamental para un wellbeing que esté en armonía con la estructura física, casi siempre inerte ante estas preocupaciones.
Desde el punto de vista estricto de la gestión de RRHH, el wellbeing modélico de esta organización, le permite autonomía al personal, tanto en decisiones como en movimientos. Pero a su vez, fortalece los lazos entre la gente facilitando que el colaboracionismo parta de la persona y no sea algo impuesto.
José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.
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