“El camello es un caballo de comité” Peter Drucker 

1º Usted mismo es el mejor empleado que tiene

Cuando el más importante experto en management del siglo XX, Peter Drucker, tuvo que explicar qué era un comité en una empresa, no dejó indiferente a nadie: “El camello es un caballo de comité”. La naturaleza humana tiene la tentación de complicarlo todo, hasta las explicaciones de las cosas más sencillas. Por eso, un comité de expertos reunidos en una importante organización, según Drucker, dijo: “Tenemos un caballo, le pondremos una joroba y lo convertiremos en un camello”. La cuestión era que la complicación del lenguaje inducía a pensar en algo muy complejo, importante y de elevado coste.

Tanto Drucker como Herbert Simon (padre de la Teoríade las Decisiones en las organizaciones) sabían que lo más difícil de gestionar en una organización no son los recursos materiales, sino su gente. Y he aquí que debemos atrevernos con un enfoque más audaz aún: gestionar el empleado que todos llevamos dentro, por más líder que seamos.

Earl Nightingale, escritor y conferenciante sobre desarrollo personal y autor de El Secreto más Raro condensa esta idea del siguiente modo: “El mayor error que puedes cometer es creer que estás trabajando para alguien más que no seas tú”.

¿Existe alguna metodología para sacar lo mejor de nosotros mismos?

En las organizaciones, para llevar a cabo sus acciones se cumple una auténtica paradoja: son gestionadas por personas. Es decir, que al mismo tiempo que cumplir bien sus objetivos tienen que gestionar de manera eficaz a las personas de la organización.

Pero demos una vuelta más de tuerca, mirándonos a nosotros mismos, ya que en caso de que usted sea un jefe de equipo o el líder de toda la organización, la persona más importante que tendrá que gestionar (coordinar y supervisar) será usted mismo. No queremos pensar a estas alturas del partido, apenas saliendo de la crisis, que existan altos ejecutivos que se reúnan en comités para diseñar camellos, cuando los problemas son severos, ya sea de índole financiera o de mercado, por las restricciones de ambas: recursos disponibles y cuota por la que peleamos y defendemos nuestro nicho de mercado.

Cuando nos preguntamos si existe una metodología para poder gestionar mejor nuestro interior, la respuesta es que sí. Pero no crea usted que es una regla de cálculo de ingeniería. ¡No! Sigue siendo un conjunto de valores y principios que conviven con cada uno y por los cuales pensamos y actuamos, dando lo mejor que podamos de nosotros mismos.

En las estrategias de negocio estamos habituados a hablar de fortalezas y debilidades pero no tanto, o mejor dicho, casi nunca, hacemos una reflexión sobre aquéllas a nivel personal y, menos aún, de nuestra propia persona. Tomar consciencia de cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles, si bien no es un programa de cálculo científico, presenta algunas aristas complejas porque se trata de nuestra personalidad y nuestra capacidad de interactuar con los demás. Relaciones humanas, que de matemática tienen poco.

No existe persona que destaque en todo. Siempre habrá casos excepcionales que, casualmente, asumen con el tiempo y con un poco de experiencia posiciones de liderazgo. Por eso es muy importante tener bien claro cuáles son esas actividades y responsabilidades que uno puede asumir con cierta facilidad, porque le queda cómodo, porque no tiene que hacer un esfuerzo desmedido, ya que son cosas que domina. En cambio, aquellas que no, mejor dejarlas para otras personas del equipo, o en caso del líder de la organización, ver en quién las delega.

La visión que uno tiene de sus propias habilidades es siempre subjetiva, por ello tomar consciencia de ello es un reto individual que requiere mucha honestidad con uno mismo. Lamentablemente se ve muy a menudo en las organizaciones que miles de personas (a nivel macro serán millones) que valoran equivocadamente sus fortalezas, que en realidad son sus debilidades. ¿Puede ser esto así? Perfectamente. También tenemos tendencia a engañarnos. Todos.

Una vez que se llega a la conclusión de que ya se tiene una perspectiva objetiva de cómo se es como persona, debe usted preguntarse: ¿Si yo estuviera mandando a esta persona (que soy yo mismo) cómo utilizaría las fortalezas y cómo dejaría de lado las debilidades? La clave es saber establecer prioridades en las acciones para cumplir objetivos que sean razonables. Pero hay otros que son más complicados y requieren más recursos y esfuerzo.

Como todo líder sabe, es absolutamente esencial tener metas y objetivos, aunque tienen su truco: si son demasiado fáciles, la gente hará el mínimo esfuerzo; por el contrario, si son demasiado difíciles y requieren un esfuerzo que realmente siente la gente, puede causar desmotivación. Los objetivos que requieren todo el esfuerzo y la atención, técnicamente los consideramos flexibles porque representan lo que es difícil pero posible. Es un proceso más largo y generalmente más complejo.

El empleado que llevamos dentro

La mejor manera de fijar los objetivos es hacerlo pensando en que éstos los vamos a tener que cumplir ineludiblemente; por tanto, tenemos que atribuirles un mínimo de exigencia; en cambio, con los más difíciles, pero que son igualmente alcanzables, hay que ser muy precisos y ajustar mucho las previsiones.

Aquí entonces debemos pensar más que nunca en el resto de equipo: distribución de tareas, responsabilidades, etc. El desafío es diferenciar bien los dos. Existe un mecanismo sencillo para determinar si los objetivos son definitivamente razonables o de posible cumplimiento: ello se logrará mediante un timing en el cual se pongan los pasos necesarios para cumplirlos.

Los objetivos razonables tienen pasos intermedios que están distribuidos, de manera que se pueden lograr cada uno de ellos (completarlo) por separado sin importar cómo se hace: la cuestión es que se haga.

Si, por ejemplo, la dirección quiere que se establezca un plan de capacitación y formación de los integrantes de los diversos equipos, el orden en cómo se haga no importa demasiado, sino los resultados que se obtengan, es decir, la mayor o menor eficacia que la gente adquiera de un proceso formativo.

Los objetivos más flexibles siempre tienen una secuencia de pasos intermedios que requieren que cada uno se realice de determinada forma. Hay una correlación temporal que no nos podemos saltar.

En otras palabras, la diferencia entre ambos objetivos es el factor tiempo. Siguiendo con el ejemplo de la formación, si la compañía tiene que abordar un proyecto industrial complicado porque ha ganado una licitación internacional, sí importará en este caso la secuencia formativa de la gente. Primero, tendrá prioridad el personal técnico que tenga que hacerse cargo de la fase de puesta en marcha del proyecto y después se irá incorporando el resto de gente al proceso de capacitación, en directa relación con la oportunidad de la intervención. Los auditores internos que han de ser formados para la evaluación final no tienen por qué iniciar el proceso formativo hasta bien avanzado el proceso.

La paradoja de la reversibilidad de los objetivos

Una vez hecha la planificación de objetivos, por más que hayamos considerado como si fuésemos nosotros mismos los que teníamos la responsabilidad de cumplirlos, por tanto ajustando el tiempo para que sea un objetivo razonable, las circunstancias y factores que intervengan en el proceso pueden exigirnos que se ajuste el tiempo y se convierta en un objetivo flexible. Del mismo modo, éstos (algunos de ellos) en función de la buena asignación de recursos y coordinación, vuelven a convertirse en razonables.

Porque la flexibilidad en la visión del negocio y del mercado, interpretar correctamente el entorno dentro de determinados parámetros de oscilación que se prevé pueda ocurrir, etc., hace que lo que no se pensaba como alcanzable a corto plazo y con muchas restricciones en el mediano, al haber precisado tanto, puede convertirse en un objetivo razonable de posible cumplimiento a corto plazo, o también porque repentinamente cambiaron las circunstancias del mercado o las tecnológicas.

Si usted se gestiona bien a sí mismo no tenderá a agobiar a su gente

Siempre el buen líder piensa en los resultados que quiere obtener, las metas a cumplir, en lugar de las tareas que se deben realizar. Entonces, ante la delegación de tareas, algunos líderes no proclives a aplicar la moderna gestión de recursos humanos, hacen inventario de tareas de lo que hay que hacer y proceden a insuflar en la gente una carga de trabajo que no necesariamente se adecua a un timing acorde con las actividades que viene realizando la empresa. En cambio, el buen líder, que se gestiona a sí mismo para cada tema y problema a resolver, determinará la manera más rápida y fácil de obtener un resultado (cumplir un objetivo aunque sea parcial) porque lo que le importa es que se cumpla. Ya más adelante se ajustará para seguir con el resto de objetivos y metas que restan cumplir aún. Este buen gestor consigo mismo, hace que prevalezca el cumplimiento pero no el agobio, supervisando y coordinando de manera tal que se siga adelante siempre.

La evaluación con regularidad del desempeño

La mayoría de las organizaciones tienen evaluaciones de desempeño. Es un procedimiento que ayuda a los administradores y empleados a entender mejor los pasos ya cumplidos (así como los que no) y lo que debe suceder para poder tener éxito en el futuro. Crear oportunidades.

Si desea gestionarse bien a sí mismo para que repercuta favorablemente en el equipo, es imprescindible crear un proceso formal (reseña, esquema) que busque explicitar con detalle lo que ha conseguido hasta ese momento de los objetivos perseguidos (cumplimiento parcial).

A continuación, ajustar nuevamente los objetivos para que los que aún restan por cumplir, se adecuen al nuevo schedule. Pero en todo momento, transmitir y explicar a su gente, en el mismo nivel que usted lo ha comprendido y que tengan la sensación que su nivel de compromiso es con ellos por encima del propio proyecto. Ahí está la esencia del buen liderazgo.

2º ¿Es un líder de acción o se obsesiona con la planificación?

Los líderes de acción son los que hacen crecer un negocio en la medida exacta en que necesita hacerlo. Ni más ni menos. No tienen “aires de grandeza” ni se dejan obnubilar por la ambición como si fuera un espejismo.

Los directivos muy cualificados pueden en la práctica ser un factor de preocupación para la organización. Pero peor aún sería la cuestión, lo que Les McKeown llama “peligroso”, si ese directivo se convierte en el CEO (el director general) o también presidente ejecutivo de la empresa en cuestión. Se pregunta la razón de ello, dando la siguiente respuesta: “Debido a su deseo de lograr grandes objetivos, los directivos “planificadores” están ciegos ante la necesidad vital, que no es otra que la acción de implementar”. Así de simple.

La experiencia nos enseña que los que tienen la habilidad de implementar (pasar de la teoría a la práctica, es decir, a la acción), cubren rápidamente la primera fase del proceso decisorio en el que prevalece la planificación, metiéndose de lleno en la puesta en marcha, así como el seguimiento y cualquier otra acción necesaria para llevarlas a cabo (acciones y cumplimiento de objetivos), incluso aunque haya que transformar parte o todo de un proceso que ya se aplica en la organización.

El directivo altamente cualificado puede, según Les McKeown, desarrollar una nueva estrategia de marketing y sobrevivir a una recesión, aún tomando decisiones más allá de su competencia y vencer cualquier restricción técnica o de mercado que se le ponga por delante. Todo esto, dice Les McKeown, se ve bien desde la distancia pero, de cerca (desde el punto de vista interno), es como un desgarro muscular que debilita el negocio.

En cambio, los líderes basados en el rendimiento (los de acción), además de todas las acciones que realiza el altamente competente (el líder de base), dan buenos resultados durante el proceso de creación de la empresa y no la debilitan. Este es el punto crucial en el enfoque de Les McKeown, que merece una atención especial.

¿Por qué un directivo que está muy preparado es incompatible con uno que se caracteriza por la buena y rápida implementación de las acciones? Creemos que este principio no puede esgrimirse como si fuera una teoría, es decir, de carácter universal. Hemos visto cantidad de directivos altamente preparados pero también con aptitudes muy válidas para pasar a la acción inmediatamente de tomada una decisión.

Pero el enfoque de Les McKeown sigue siendo válido en determinadas circunstancias como, por ejemplo, en períodos de crisis como el actual. La capacidad que señala Les McKeown para el líder de acción no solamente hace que las cosas sucedan sino que permite que la organización sea mejor, se ajuste estrictamente a la realidad y, sobre todo, esté orientada al crecimiento, en lugar de debilitarla por un exceso de procedimientos y de asumir riesgos innecesarios.

El equilibrio en la implementación es no ser excesivamente conservador ni tampoco subestimar riesgos que a veces creemos no nos afectarán, cuando afloran sin que nos demos cuenta y ya mismo, en el corto plazo.

Gestión del Cambio

Faltó decir en este punto que existe otra diferencia que nosotros hemos tratado en artículos anteriores de liderazgo, como es la capacidad de anticipación al cambio y cómo enfrentarse a él. Obviamente, aquellos líderes a los que hacíamos referencia, vendrían a ser la tipología de directivo de acción que formula Les McKeown.

Entonces, el buen líder tiene que saber asignar los recursos (escasos) con los que cuenta para cumplir con los objetivos. La diferencia según nuestra visión es que una vez hecha la planificación de los objetivos (en el cual ambas personalidades tendrán más coincidencias que en el resto de fases del proceso de dirección), el altamente cualificado y no destacado precisamente para la acción, tomará más tiempo en la 2ª fase del proceso decisorio, que es la asignación de qué partidas presupuestarias tiene disponibles y cuáles son las que debe crear según su visión y criterio para el proceso de implementación. Buscará la optimización de los recursos humanos y materiales para no tener problemas en las etapas posteriores de coordinación y control.

El líder que siempre hemos definido, o sea, el hombre de acción de Les McKeown, se detiene lo justo y necesario en esta 2ª fase y tomará los recursos que tenga a mano para iniciar la implementación de las acciones para llegar a la meta. Seguramente, una vez iniciada la puesta en marcha del proyecto, irá corrigiendo y ajustando, tanto en recursos materiales como humanos.

¿Y saben que hemos aprendido después de muchos años? Que el líder efectivo y de gran capacidad de implementación tiene una especie de ordenador en su cabeza porque, si bien sabe que está improvisando en algunos momentos, cuando finalmente se obtienen las cifras que contabilizan el proceso, los desvíos con los presupuestos son mínimos. Porque domina su sector, el mercado y sobre todo, su negocio.

No dejan de ser altamente interesantes las razones que da Les McKeown del por qué los dirigentes de acción implementan mejor la calidad y obtienen resultados más duraderos que los que logran otros líderes menos capacitados para el proceso de implementación:

negligencia benigna. McKeown describe este primer aspecto de esta manera tan interesante: “En ocasiones, la mejor solución para un problema viene sólo después de dejar madurar el problema un tiempo. Los líderes de acción hacen esto con regularidad pero, para el planificador, la idea de poner algo stand-by o en un segundo plano y dejar que se guise durante un tiempo se asemeja a la tortura china”.

Esto podemos traducirlo en que el líder de acción tiene un gran sentido de la oportunidad, no necesariamente se tira a la piscina sin agua, sino al contrario: sabe esperar el momento justo para actuar.

Daños colaterales

Los líderes de base buscan la mejor solución o la solución correcta. En cambio, los de acción buscan la solución óptima. Siempre hay alternativas viables para su tipo de pensamiento. Les McKeown sostiene que los líderes de base, al buscar a cualquier precio la solución mejor, producen daños a otras personas durante el proceso. En cambio, el de acción busca un equilibrio entre el resultado y el menor daño posible.

Tener dudas continuas. Según Les McKeown, los líderes de acción tienen siempre menos dudas que los de base. Esto lo hemos vivido en la práctica, cuando éstos últimos ajustan y ajustan los planes, discuten procesos y, quieran o no, demoran la toma de decisión final. No es otra cosa que una falta de seguridad en sí mismos y cuyas dudas transmiten al equipo. A veces, incluso, un cierto miedo a la acción.

Basándonos en las palabras de Warren Benis, experto en el tema y asesor de cuatro presidentes estadounidenses, “los líderes son proveedores de esperanza que erradican la incredulidad en sus equipos”. Es decir, en cierto modo, el líder de acción siente mejor que otros y sabe dar contenido emocional a lo que dice o hace. Todo líder emocional será igualmente un seductor, capaz de entusiasmar y cautivar con sus mensajes y con su comportamiento. Es un guerrero, que toma el cambio como un desafío. Es un general en el campo de batalla, no en el Cuartel General, como un planificador.

3º El auténtico cambio organizacional proviene desde abajo

Keith Ferrazzi, autor de “Who’s Got Your Back: The Breakthrough Program to Build Deep, Trusting Relationships That Create Success–and Won’t Let You Fail” (Quién te cubre la espalda: los avances del programa para la construcción de profundas relaciones de confianza que crean el éxito, y no le dejarán caer), afirma que “el cambio es tan condenadamente difícil. No se puede imaginar lo difícil que es y cómo la mayoría de ustedes son incapaces de cambiar“.

Cambio Organizacional

Hay que detenerse a pensar en aquellas cosas que uno hace pero que no debe hacer, aunque las hace de todos modos: típicos comportamientos como no hablar en las reuniones o sobrecargar permanentemente el trabajo en detrimento de la familia.

Estos hábitos en realidad son adicciones, dice Ferrazzi. Son malos para su carrera profesional y para su vida. Será igual de difícil que cambiar un negocio, porque el cambio organizacional implica formar a la gente en determinadas tareas específicas que se pueden medir, aunque también se abusa a veces de ellas hasta que se convierten en hábitos. Y esto es lo que hay que evitar.

El automatismo es un concepto que empezó a aplicarse cuando se iniciaron los procesos industriales en cadena, aunque hoy en día no está bien visto, entre otras razones porque siguen produciéndose accidentes de trabajo por este motivo.

En el ámbito al que nos referimos es cuando se prescinde de las personas del entorno (el equipo) y nos aferramos únicamente a la norma. Pero estos pequeños y necesarios cambios no vienen de arriba sino son consecuencia de entrenar y capacitar, además de supervisar y controlar en la base. Desde abajo hacia arriba se produce la transformación en la organización que se va adaptando al cambio.

Keith Ferrazzi hace referencia al mito del profesional en solitario que se considera una especie de “superman” típico de una cultura individualista en la que el éxito depende de uno mismo, de sus capacidades, dotes naturales y habilidades adquiridas por la experiencia. Pero esto es falso si lo miramos en el contexto actual, en el cual el nivel de comportamiento general de la gente en el ámbito de las organizaciones se refleja como una gran familia que trabaja dándose apoyos, colaborando, asistiendo, preocupándose porque el clima laboral sea distendido, agradable y reconfortante.

Acierta Keith Ferrazzi y sus principios que explican con sencillez y le vienen dando resultados positivos en decenas de clientes (organizaciones) en las cuales han recurrido a sus métodos, porque “el verdadero camino hacia el éxito en su trabajo y en su vida se produce a través de la creación de un círculo interno de supervivencia de las relaciones, que tiene que ser profundo porque una relación muy estrecha con unos pocos individuos de confianza le ofrecerá el aliento de vida, una retroalimentación y apoyo mutuo y generoso”.

Nos parece atinado que uno de sus eslóganes sea que “la transformación cultural es en realidad el cambio de comportamiento” porque tiene un alcance mucho mayor del que puede imaginar. Excede las mismas fronteras de las organizaciones, para llegar incluso al ámbito de la sociedad.

Hemos dicho en reiteradas ocasiones que el proceso demoledor (en el sentido de “destrucción creativa” que imprimió Schumpeter) es el determinismo tecnológico que produce la gran paradoja de la tecnología actual: cuánto más herramientas se tienen a mano para realizar nuestras tareas, lo que a su vez facilita nuestra máxima capacidad individual como personas, más dependencia tenemos a su vez de las organizaciones y todas las herramientas que dicha tecnología nos proporciona.

A sabiendas de este proceso inapelable que es la innovación tecnológica y que facilita que una persona en su puesto de trabajo pueda realizar una cantidad de operaciones y convertirse prácticamente en un compartimiento estanco, Keith Ferrazzi sostiene que el éxito sigue estando, como en tiempos pasados, en que a uno le cuiden la espalda.

El apoyo no es solamente apoyo en una tarea o prestarse a colaborar porque así se lo han ordenado desde gerencia o el mismo jefe de equipo. Lo que Ferrazzi cree que es fundamental para dar respuesta a los clientes, fomentar el crecimiento sano de la empresa, medir los resultados y estar muy pendientes de su seguimiento para garantizar que se cumpla con los objetivos, depende en su totalidad de cómo esta comunidad de individuos (equipo de trabajo, departamento, etc.) lleva adelante las tareas: o teniendo entre ellos un feedback permanente mediante un intercambio de información, consulta, ambiente alegre, etc. que dé respuesta al cliente y determine una cultura de excelencia de la organización o, por el contrario, dejar todo (Keith Ferrazzi no lo dice explícitamente pero lo da a entender) en manos de la jerarquía, que es lo mismo que decir que nada se hace, no se da ni un solo paso, sin la orden pertinente del jefe o de más arriba.

Este sistema de trabajo está obsoleto hace tiempo porque también llevamos muchos años con políticas de RRHH que justamente van en este sentido de favorecer el trabajo de equipo. Pero para que los equipos lleguen a ese éxito individual que hace que la gente confíe una en la otra, se sientan parte de la familia, se apoyen (cubrir la espalda) y que no importa cuáles sean los retos a los que deben enfrentarse, se requiere de un exista un liderazgo efectivo que promueva estos comportamientos.

4º Cómo convertir las jóvenes promesas profesionales en nuevos líderes

¿Puede deshacerse de los estereotipos negativos de manera clara y contundente, para encontrar quiénes son los nuevos líderes potenciales de la gente más joven de la organización?

La generación que actualmente está entre los 27 y 35 años es la que tiene que tomar el relevo, tanto en el liderazgo organizacional como en el político. Y este momento está a la vuelta de la esquina. Hay que saber verlo y consecuentemente anticiparse, lo que implica formar adecuadamente a los jóvenes que tienen que asumir posiciones de mando y poder dentro de las organizaciones que, en definitiva, serán las que determinen nuevas pautas sociales y conductas de comportamiento de los ciudadanos desde la óptica del consumo.

Grupo jóvenes profesionales

Sabemos que los jóvenes profesionales que están muy bien preparados y que se han formado dentro de las nuevas corrientes tecnológicas tienen cada vez mayor influencia, no solamente en número, sino como colectivo. La cuestión es saber si las organizaciones de todo tipo y tamaño, están dispuestas a ir cediendo posiciones de liderazgo a este poderoso grupo.

Compartimos con Piera Palazzolo, vicepresidenta senior de marketing de Dale Carnegie Training, sobre cuál es su visión para que las organizaciones puedan ir formando nuevos líderes. Hay que tener en cuenta que sus opiniones, si bien están más orientadas a grandes organizaciones con un staff de jóvenes profesionales muy numeroso, no cabe duda de que si usted tiene en su empresa una sola persona de estas características, le serán igualmente válidos estos consejos.

Piera Palazzolo dice que la comunicación interna es clave y hace referencia a un reciente estudio realizado por Dale Carnegie Formación, en el que se considera que la relación con el supervisor inmediato es uno de los factores clave de participación en el lugar de trabajo. También que una de las mejores maneras de construir una relación sólida con empleados jóvenes y ayudarles a establecer sus propias aptitudes de liderazgo es mediante una comunicación eficaz.

Siempre hemos resaltado las bondades de la inteligencia emocional, siendo obviamente la buena comunicación entre los integrantes de un equipo y en general, con toda la organización, uno de los pilares del buen liderazgo. Porque son los líderes, entendiendo también que este papel lo asumen los jefes de equipo y departamento, los que deben ser capaces de comunicarse de forma eficaz con su gente, creando fuertes lazos que no solamente mejoran las relaciones interpersonales, sino que mejora sustancialmente el ambiente de trabajo.

Debe ser objetivo del líder fomentar un diálogo claro y directo, evitando caer en tópicos o prejuicios que perjudican no sólo la relación humana, sino que pueden perturbar seriamente la focalización de los problemas que tienen entre manos.

Cuando se gestiona un equipo, especialmente gente muy joven, lo que espera cada uno de este colectivo que tiene un afán de colaboracionismo y compromiso muy fuerte es tener respuestas y no sentir miedo por pedirlas.

Por eso, los líderes efectivos no esperan las preguntas sino que se anticipan y preguntan ellos a su gente. Entonces, este colectivo joven irá teniendo respuestas, creyendo en el liderazgo senior de quienes les supervisan y controlan pero, lo más importante, van “mamando” los usos y formas que hay que emplear para liderar una organización.

Los jóvenes se equivocan más por falta de entrenamiento que por falta de formación. Por ello hay que estar encima para evitar llegar al error. El error puede evitarse y, cuando se produce, la capacidad del buen líder es explicar cómo se sale del mismo y cómo se puede evitar en el futuro.

Ver el futuro de esta gente en los puestos de trabajo implica que, si bien tienen que comprender y dominar las tareas y responsabilidades que se les ha encomendado, el hecho de que hoy estén en un puesto de nivel inferior dentro de un departamento no debe obstaculizar su proyección y entrenamiento para ir ocupando puestos de mayor responsabilidad e incluso, mando de personal.

En el caso de las PYMES, que tienen muy poca gente, es casi axiomático que ese nuevo joven valor que se integra y está aprendiendo rápidamente vaya a ocupar posiciones de mando y también convertirse en un jefe o en un gerente en poco tiempo. La ventaja que tiene sobre otras personas con mucha más antigüedad en la empresa es que éstas carecen de la teoría y la formación, aunque dominen su trabajo y la relación con los clientes y conozcan a “pie juntillas” todos los puntos fuertes y débiles que tiene la organización.

Los actuales líderes tienen que estar atentos, a cuáles son y en qué departamentos trabajan los que van obteniendo buenos resultados en su desempeño, tanto en opinión de sus jefes directos como de la dirección de RRHH, que hace un seguimiento específico sobre la gente con estas particularidades porque desde la alta dirección así se lo han encomendado.

También es importante enseñar a los que se hayan integrado recientemente, tanto de parte de sus jefes como en los cursos de capacitación que les da la empresa, cuáles son las habilidades más valoradas para tener éxito tanto en la empresa como en la posición funcional que se le ha ofrecido en el organigrama.

Piera Palazzolo afirma que el trabajo del administrador es saber cómo delegar las tareas de forma eficaz. Cuando a un empleado se le da más responsabilidad se sentirá como una parte importante de la empresa. Piera Palazzolo señala que cuanta más confianza se dé al joven empleado, más aceleración tendrá el proceso de toma de posiciones y roles de liderazgo, porque estará a gusto en la empresa y, sobre todo, en la relación con la dirección.

Por ello son importantes tanto los cursos de formación dentro de la organización como el entrenamiento con los jefes de equipo más experimentados, porque tanto éstos como la dirección tendrán evaluaciones sobre desempeño, permitiendo discernir quiénes están más capacitados para asumir más tareas o nuevas tareas y diferentes, todo ello encaminado a delegarles más responsabilidad.

Nos parece acertado cuando Piera Palazzolo afirma que hay que tener consciencia de nuestros actos, en referencia a que el líder (también el jefe de equipo) tiene la obligación de alentar a los jóvenes profesionales que se quiere proyectar a puestos de liderazgo, explicándoles en detalle cuáles son las cualidades específicas que se quiere ver en ellos.

Otra de las observaciones del estudio del Dale Carnegie sobre entrenamiento es el que dice que los empleados que creen en un Management de categoría senior, tienen un mayor nivel de compromiso.

Existen dos tipos de habilidades de liderazgo que usted necesita exhibir:

Hay que tener en cuenta qué cosas debo hacer para potenciar mis habilidades personales. Pero también necesita mostrar a los demás esas habilidades para que puedan emularlo.

Necesita ser consciente de su propia habilidad: qué es lo que le llevó a la posición que actualmente ostenta, así como qué habilidades cree que ha mejorado antes de asumir la posición de liderazgo actual. De esta manera, será capaz de identificar estas cualidades en la gente y poder guiarles mejor en el camino hacia la mejora de sus habilidades de liderazgo.

No podemos dejar de coincidir y admirar algunas ideas del grandísimo empresario, escritor y conferenciante estadounidense Dale Carnegie, cuando afirma sobre las relaciones interpersonales que saber escuchar a otra persona es uno de los mayores halagos que puede hacerle, pues satisface el anhelo que todos tenemos de ser reconocidos.

Además, ello rompe una barrera psicológica, tratar con la gente, asunto que siempre es controvertido y muy especialmente en los negocios.

Es imprescindible en los equipos y organizaciones desarrollar la empatía y fomentarla entre el staff. Comprender a los demás y sus puntos de vista permite ser más provechoso, pues se pasa de la crítica al entendimiento y a la tolerancia.

Ambas ideas son válidas tanto para pequeñas como grandes empresas. En estas últimas suele despersonalizarse la interacción laboral al abandonar el sistema simple de la pequeña empresa, en la que el equipo tiene una relación más estrecha y donde la productividad es mayor y más satisfactoria para el personal que conforma el equipo, tanto desde el punto de vista individual como grupal.

5º Buen uso del tiempo y liderazgo efectivo son sinónimos

Cuando se establecen plazos para cumplir determinadas tareas, no necesariamente resulta ser efectiva la aplicación del tiempo a las mismas ya que las personas tienden a adaptarse, por ejemplo, si se han dado un plazo de dos semanas para sacar determinado informe, ajustando instintivamente su esfuerzo y las tareas, quedando éstas efectivamente finalizadas en el plazo previsto de quince días. ¿Es esto bueno?

En realidad no podemos decir que sea malo, pero podría ser mejor. Aquí, el buen líder tiene dos caminos: exigencia de cumplimiento del término previsto para que su gente efectivamente se adapte al schedule de trabajo; o motivar y estimular a que el equipo, si está en condiciones de terminar antes de tiempo la tarea encomendada, pueda aplicar el tiempo sobrante (a veces días) a abordar nuevas responsabilidades, incluso, que se aproveche para hacer un curso de formación.

La gestión del tiempo y el ahorro del tiempo

No sería la primera vez que el líder dice (aplicando su segunda opción): “En caso de que dejen libres dos días una vez cumplido el objetivo, les asignaré a uno de los dos grupos de formación que tenemos previstos esta semana”. Claro, cualquiera puede preguntarse que cómo es posible que si sobra tiempo por una gestión eficaz, se proceda asignando a las personas de un equipo para que se incorporen a alguno de los dos cursos de formación que se están impartiendo durante estos días en la empresa. ¿Eficacia para el uso del tiempo pero no necesariamente para la asignación de la formación?

Aunque pueda parecer extraño, justamente parte del entrenamiento y capacitación que se hace en organizaciones punteras, es en situaciones como la descrita, dejar cierta “improvisación” (ver a cuál de los grupos de formación asigno a cada integrante de mi equipo) para que la gente se acostumbre a circunstancias cambiantes, que no todo es rutina y que, si bien la temática que se está dictando en el grupo al que se le ha asignado no es de su competencia profesional o no le sirve de manera directa para sus tareas en el equipo, igualmente estará haciendo un esfuerzo intelectual al mismo tiempo que de integración en otro grupo, con la finalidad de ser todos más eficaces y mejor preparados en la organización.

Gestionar el tiempo: el buen uso

Se ha hablado muchísimo sobre la gestión del tiempo pero, a veces, conviene recordar aspectos básicos de en qué consiste para comprender mejor dónde están nuestros errores o, al menos, cuál es la tendencia más frecuente en materia de uso y aplicación del tiempo disponible.

En primer lugar, hemos dicho ya en reiteradas ocasiones, que el tiempo es el mismo para todos; lo que no es igual es cómo se hace uso de él. En la opción que tiene el líder de elegir entre cumplir el timing previsto o anticipar la finalización de las tareas, puede afirmarse que “olvidar” los plazos es una manera efectiva de gestionar el tiempo de su equipo. ¿Por qué piensa de esta manera este tipo de jefes? Porque consideran que las tareas sólo deben tomar el tiempo que necesiten, ni un minuto más.

En una famosa universidad americana, los profesores se quejaban a menudo que para ir de un sitio a otro tenían que dar una vuelta inmensa alrededor del campus, ya que estaba vedado pisar el verde del inmenso jardín para acortar distancias. Entonces fue el decano el que tomó la sabia decisión: ordenó que se construyera un camino en diagonal y ciertos accesos para que los profesores ahorrasen tiempo en sus desplazamientos. ¿Quién fue el que silenció las quejas? Sin duda, la sabia decisión del decano pero, en realidad, fue la sensación de alivio a nivel individual de cada profesor de que no perdían dos o tres minutos de caminata en cambios de clase u otras gestiones. La universidad erala Columbia Universityde New York; el decano, el general retirado y ex presidente de los Estados Unidos Dwight Einsenhower.

El tiempo y los errores

A veces algo completamente fuera de su control puede hacer que falle. No obstante, la mayor parte del tiempo los errores provienen de uno mismo, no de sucesos extraordinarios. Toda persona de éxito ha fallado no una vez, sino muchas. E, incluso, pueden haber fallado más de las veces que usted ha fallado en cumplir determinados objetivos y que atribuye a factores exógenos, fuera de su control.

¿Por qué son exitosos esos líderes a pesar de los fallos? Por dos motivos:

Abrazan el fracaso no para compadecerse, sino para controlarlo reaccionando inmediatamente y aprender del error para asegurarse que no vuelva a ocurrir en el futuro, sacar conclusiones en cuanto a contenidos (las razones del equívoco), etc.

Harán una cosa que la mayoría de la gente no hace: establecer en su mente una corrección automática de los tiempos insumidos, cómo pudieron haberse mejorado y en qué medida fueron copartícipes del error cometido.

Los líderes altamente efectivos no pueden separar el factor tiempo de ningún otro elemento porque es inherente a su naturaleza y forma parte de lo que ellos entienden es una gestión eficaz. Ahorrarán tiempo siempre que puedan y tratarán de que el uso del escaso tiempo disponible nunca sea un factor negativo.

Jim Rohn, auténtico filósofo de los negocios y autor del exitoso e influyente libro “Siete estrategias para alcanzar riqueza y felicidad” dice acerca del tiempo: “El tiempo vale más que el dinero. Siempre puedes obtener más dinero, pero nunca puedes obtener más tiempo”.

Las personas de éxito cuidan escrupulosamente su tiempo considerando un derroche la pérdida de tiempo de manera consciente. De ahí el ejemplo de los mejores líderes, aquellos que gestionan el tiempo de sí mismos y de la organización, optimizándolo para sí y cada uno de los miembros del equipo.

6º Encuentros informales: una inversión y no un gasto

Ben Lerer, CEO de Lerer Ventures y co-fundador de Thrillist Media Group, una compañía de medios digitales líder de marcas para hombre (como Thrillist.com) y para miembros exclusivos del club de compras (JackThreads.com) y presidentela Juntade Directores del East River Development Alliance, una ONG con sede en Nueva York, sostiene que poner un poco de alegría y “buenas ondas” en las empresas es todo beneficio para la gente y la organización.

Afirma que hacer de nuestra actividad y especialmente del lugar de trabajo algo divertido, es bueno para todos. Aunque coincidimos con él que si bien esto es altamente recomendable, hay que tener un objetivo, darle un fin. Al mismo tiempo insiste en que no necesariamente debe ser una cosa barata, sin coste alguno para la empresa. Y en este punto hay que profundizar un poco más.

El directivo relata que su primer encuentro informal y distendido que tuvieron en la empresa fue cuando tres empleados y él (eran los inicios) iban al parque a “tirar” una bolas de baseball. “No hace falta decir, que ese no era un buen día. Ahora, creo que hemos averiguado por qué”, en clara referencia a que en los comienzos es frecuente que sobre el tiempo. Por más responsabilidad que se esté asumiendo, hay cosas que se podrían hacer pero finalmente no se hacen porque no se cuenta ni con los recursos humanos ni materiales necesarios. De ahí que lo que nos viene a decir es que los momentos de recreo surgieron casi de manera obligada, por eso afirmaba que no era un buen día.

Tanto Ben Lerer como estos autores tenemos muy claro que la principal cuestión que hace que la gente sea feliz en el trabajo es la transparencia (un sentimiento de que nadie oculta ni se guarda nada), “por lo que en los momentos informales de descanso (lo que Ben Lerer llama “retiros”), la transparencia es nuestra principal preocupación”.

Reuniones informales: sobre charlas y encuentros informales

Lerer cuenta que en 2013 en su empresa se han creado unos encuentros especiales (sesiones de charla informal) para informar y educar a la gente sobre lo que está sucediendo en otras partes de la empresa. “Es frecuente escuchar a una persona decir por qué su trabajo es tan duro y por qué el suyo (en referencia a una persona concreta) no”. Ante esta afirmación que es del todo cierta, nosotros creemos que en este punto Ben no ha incorporado un actor fundamental y decisivo en la interacción de personas y equipos: el jefe e, incluso, el líder de la organización.

Si observamos cuál es la razón fundamental de que Ben Lerer haya puesto en marcha este tipo de reuniones, es el de “educar a la gente y que aprecien al mismo tiempo que valoren, lo esforzadamente que están trabajando todos los que los rodean”. Y como decimos, el jefe o el líder, mediante una correcta y oportuna comunicación interna, de alguna manera cubre perfectamente estos aspectos. Pero no decimos que esté mal, sencillamente que es un elemento más para que la gente se sienta partícipe y, entonces, como hemos expuesto reiteradamente en varias ocasiones, asuman un mayor compromiso con la empresa y con la marca.

Dice Ben Lerer que, a la hora de decidir cuántas reuniones de este tipo hay que tener, aplicaron un método tan democrático como votar la cantidad de sesiones que la gente quería tener. El número mágico fue cinco, aunque Lerer dice que se llega a este número después de reducirlo, lo que explica la necesidad que siente mucha gente de tener estos encuentros y que son siempre mayoría los que quieren mucho más que la cantidad finalmente acordada en el caso Lerer.

La razón “oculta” de las reuniones informales

Es evidente que una empresa no promueve alegremente que su personal dedique el tiempo a hablar de nada. Pero lo cierto es que las reuniones informales sustituyen a aquellas conversaciones en grupos pequeños (tipo “Camera Café”, salvando las diferencias, como es lógico), donde se debaten no sólo cuestiones personales sino profesionales.

Y es ahí donde la empresa, a través de un líder, sabe que la psicología surte un gran efecto innovador, donde las personas se encuentran temporalmente libres de ataduras para expresar sus preocupaciones y logros, sus dificultades y conflictos interpersonales, además de crear nuevos vínculos que refuercen la capacidad empática entre todos los miembros de un equipo, por poner un ejemplo.

Pero usted puede plantearse la siguiente pregunta: “¿Realmente son necesarias estas reuniones informales o lo que habría que hacer es fomentar mejores reuniones típicas, más operativas y útiles?”. La respuesta es muy simple (ya la hemos explicado en otros artículos): las reuniones sirven para mejorar o afianzar una estructura y funcionamiento. Pero por muchas reuniones oficiales que haya en las que participe, ello no garantiza sus objetivos, especialmente (y éste suele ser el caso) cuando la empresa padece dificultades como las derivadas hoy en día por la crisis económica.

Si el líder del equipo ha fomentado la proximidad con los miembros de su equipo (del que conoce sus necesidades, dudas, inquietudes, tiempos insumidos, etc.) y entre éstos, menor exigencia tendrá de establecer reuniones informales, a pesar de que a nadie disgusta tomarse esos tiempos libres. Por el contrario, cuando ese nivel de proximidad baja o sin estar demasiado ausente es demasiado liberal, puede resentirse la comunicación y no estar todo el mundo convencido de la transparencia de las actuaciones. Esto pasa porque sencillamente hay cosas de las cuales no han sido informados y entonces sí habrá un requerimiento explícito de fomentar encuentros informales.

¿Gastar dinero o invertir recursos?

Ben Lerer dice que hay que estar convencidos de una cuestión importante: gastar dinero no significa tirar el dinero. Nosotros ampliamos su visión, que es coincidente con la nuestra, afirmando que si se gestiona mal la asignación de las partidas en algo improductivo, sí es razón para creer que se están dilapidando recursos. Pero si se gasta en algo productivo, como la formación, entonces ese gasto pasa a ser un concepto operativo (porque así se debe reflejar en la cuenta de explotación), aunque en realidad se trata de un concepto económico: es la asignación de una partida con un fin específico del cual se esperan resultados (beneficios) en el futuro. En otros términos: una inversión.

Por eso el equipo siempre valorará positivamente si los recursos que se asignan a su entrenamiento, capacitación y formación no son escasos y tienen que estar convencidos que es una decisión presupuestaria (un gasto productivo), que será beneficioso para el equipo, a nivel individual y para la organización en su conjunto

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro dela Junta Directivade Governance2014. Coordinador académico dela Rede Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management dela EENy coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DELA EEN. Analistade la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro dela Junta Directivade Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.