Amazon es descrita por sus empleados como una empresa que potencia la competitividad entre trabajadores y mantiene un ritmo de trabajo similar al de una trituradora. Los superiores rara vez destacan las virtudes de sus subordinados y las promociones son escasas.
Brad Stone intentó obtener una respuesta de la empresa sobre este punto, pero Amazon se negó a realizar comentarios sobre su funcionamiento interno. En cambio, los empleados que accedieron a hablar, se reafirmaron en la creencia de que es muy difícil prosperar en la compañía, probablemente por la manera en que está estructurada.
Amazon establece reuniones bianuales conocidas como OLRS, en las que los líderes de cada departamento se reúnen para hablar del trabajo realizado por sus equipos, aprobar las promociones o incluso formalizar despidos. El problema de los OLRS es que la decisión de ascender a una persona no la toma solamente su jefe directo, sino que es una cuestión que se debate en la reunión y son varios los ejecutivos que relatan sus experiencias de trabajo con ese trabajador. De esta forma, se deben pasar muchos más filtros para conseguir la promoción, por lo que el número de empleados ascendidos al año es muy limitado.
La empresa vende la OLR como una gran oportunidad para identificar a los futuros líderes y prepararlos para las dificultades de su próximo cargo, además de que se aplican los valores corporativos de la compañía de manera uniforme en toda la organización. Pero los empleados piensan que lo que se consigue es justo lo contrario de lo que quieren evitar: toda persona que quiere un ascenso, se dedica durante meses a convencer a los compañeros de su jefe para allanar el camino hacia su promoción.
Varios trabajadores también consideran que se juegan años de esfuerzo y dedicación en la empresa a una sola baza: la habilidad que tenga un director para persuadir al resto de gerentes sobre las virtudes de su subordinado. Además, en lugar de basar su elección en el análisis de datos objetivos, estas reuniones giran en torno a anécdotas y experiencias personales que no dan una visión global del trabajo realizado por una persona en la empresa. Las decisiones vienen motivadas por las filias y fobias que un empleado genere entre los directivos y no sólo en los logros conseguidos en toda su trayectoria laboral.
Por último, Brad Stone realiza un esquema del organigrama de Amazon, basado en niveles. En el nivel dos y tres están los obreros que trabajan en los centros de distribución y que cobran por horas. En el nivel cuatro están los licenciados, en el cinco los administradores de programas y en el seis los gerentes de producto.
A partir del nivel siete, los trabajadores tienen cargos de mayor responsabilidad. Éste lo ocupan los empleados con títulos universitarios y son altos directivos que supervisan a los niveles cinco y seis. Reciben formación para conocer las tareas que realizan sus subordinados. El ocho es el de los directores, el diez es el de los vicepresidentes y el once el de las personas que forman los equipos líderes de Amazon que supervisan las iniciativas digitales de la cadena.
No hay nivel uno y el doce corresponde al mismísimo Jeff Bezos. La ausencia del número nueve se ha querido ver como una forma de establecer más diferencias entre los niveles inferiores y superiores. Eliminando un escalón, los empleados tienen más difícil ascender en la escala corporativa.
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