En Amazon opera desde hace años uno de los equipos más importantes y a la vez desconocidos de la empresa. Su trabajo es fundamental porque consiste en descubrir las estrategias de venta de los competidores directos para reformular sus iniciativas, contraatacar con precios más competitivos o incluso retirarles del mercado llegando a acuerdos de compra.
Esto es lo que ocurrió con Quidsi, la dueña de Diapers.com, una web dedicada a la venta de pañales. A finales de la década de 2000, “Inteligencia Competitiva” tenía la misión de realizar un seguimiento de una empresa que comenzaba a ser una verdadera amenaza en las ventas de productos para bebés.
Por ello, en 2009 se le hizo llegar a la compañía la intención de Amazon de invertir en esa categoría y trasladaron a sus fundadores una propuesta para adquirir Quidsi. Los responsables se negaron a la venta alegando que querían que la compañía continuara siendo independiente.
Poco tiempo después de esta reunión, Quidsi se dio cuenta de que Amazon había reducido un 30% el precio de sus pañales y otros productos para bebés. Para descubrir su estrategia, Quidsi empezó a cambiar los precios, comprobado que Amazon también les seguía. La compañía cuenta con un software capaz de registrar los precios de la competencia para ajustarlos a su propia oferta.
En un primer momento, Quidsi siguió obteniendo beneficios sin intentar igualar los bajos precios de Amazon. Pero con el tiempo, la competencia feroz pasó factura. Tras registrar 300 millones de dólares en ventas anuales en pocos años, comenzó a desacelerar su crecimiento cuando Amazon entró en escena. La caída de los ingresos, sumada a la negativa de los accionistas a inyectar más dinero, llevó a los fundadores de Quidsi a decidir que esta vez sí había llegado la hora de poner su empresa en venta.
La primera candidata fue la cadena Wal-Mart, una de las empresas que más ha sufrido la fuerte competencia de la tienda online. Pero tras no convencer a los fundadores de Quidsi, acordaron una reunión con Amazon. Mientras estaban en plenas conversaciones, Amazon presentaba un nuevo servicio llamado “Amazon Mom” con multitud de ventajas para los padres. Los empleados de Quidsi intentaron alertar a sus jefes para responder inmediatamente a esta estrategia, pero se encontraban en la reunión con ellos y les fue anulada la capacidad de reacción.
La estrategia de Bezos fue no gastar más de cierta cantidad para comprar Quidsi, pero asegurándose de que no perdieran el acuerdo con Wal-Mart. Amazon tenía tres semanas para estudiar los resultados financieros de la compañía y llegar a una oferta, que al final fue de 540 millones de dólares y que la respuesta llegara en 48 horas. Ante este ataque, Wal-Mart respondió ofreciendo 600 millones de dólares, pero Quidsi ya había aceptado las condiciones de Amazon.
Para que no se echaran atrás, Amazon siguió una estrategia basada en el miedo y la amenaza. Recordaron a los fundadores de Quidsi que era mejor no cabrear a Bezos, ya que si firmaban la venta con Wal-Mart, Amazon atacaría, a través de su nueva sección, con bajadas de precios de los pañales imposibles de hacer frente. La intimidación surtió efecto y el 8 de noviembre de 2010 se selló el acuerdo entre Amazon y Quidsi. Bezos había conseguido eliminar de la partida a un jugador peligroso de la misma categoría competitiva y ficharle para mejorar la calidad de su equipo.
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