Liderazgo
La replica de hoy está enfocada en cómo se puede llegar a conocer a los que van a ser los líderes del mañana. En concreto, en una organización esto puede saberse desde el momento en que se celebran las habituales reuniones interdepartamentales, en las cuales se explica y se debate (a cargo de los más altos directivos y de los jefes de departamento) desde estrategias financieras, de marketing y RRHH hasta cosas tan simples como necesarias como las vacaciones.
Les McKeown dice que “no todo el mundo tiene lo que se necesita”, en clara referencia a la capacidad potencial de liderazgo para asumir posiciones destacadas en un futuro de cualquier organización. Evidentemente, esa condición que se encuentra aún escondida en cada candidato potencial puede que le sirva en un futuro para optar a puestos de responsabilidad y liderazgo en otras organizaciones. Cuando se tiene madera de líder, no hay límites ni espacio que aten a este tipo de personalidades.
“Si usted es un líder o, mejor dicho, se considera un buen líder, una de las tareas fundamentales que tiene que realizar es identificar y potenciar el desarrollo de los que serán futuros líderes”, afirma Les McKeown, que entendemos que coincidirá igualmente con nosotros en que los que aún no están en puestos de responsabilidad, probablemente no sean conscientes de este gran potencial que poseen.
Para McKeown el ambiente más propicio para identificar el liderazgo potencial de algunos miembros del equipo es, ni más ni menos, la vieja y convencional reunión de dirección, en la que se abordan todos los aspectos del Management. Justamente dice que porque son reuniones demasiado rígidas, aburridas y, con frecuencia, de pura rutina. El contraste entre el liderazgo potencial y el que no lo es surge a primera vista. Las razones que da para resaltar estos contrastes son:
Deje la pantalla y el Power Point (típico del ejecutivo) y aproxímese a la gente entablando diálogos, haciendo preguntas sobre sus pareceres, dónde creen que reside el problema que están tratando, etc. Es evidente que si este directivo ha sido capaz de que prevalezca este cuerpo a cuerpo con su gente –coincidimos con Les al 100%–, ha dejado al menos de ser un ejecutivo por un instante y convertirse en un líder más preocupado por lo que piensa su equipo. Pero nosotros creemos que, lamentablemente, no es un cambio que se da como el “switch on-off” de un aparato electrónico. No. Los que miran la pantalla a veces tardan años (a veces nunca lo consiguen) en tener esa proximidad con su gente.
En cambio, los que lo hacen de manera natural es porque subyace en su propia naturaleza, su personalidad de líder. Eso de que el “líder se hace y no se nace”, que hemos explicado en más de una ocasión, debe tener presente también que las aptitudes técnicas son una cosa y las actitudes frente a lo cotidiano son otra cosa muy diferente. Justamente, son estas formas de actuar en el día a día, en la proximidad con la gente, las que caracterizan a un líder. Les aseguramos que esto no se aprende en las Escuelas de Negocios. Son condiciones innatas del candidato.
Sí, se cometió un error. El ejecutivo insistirá en quién o quiénes lo han cometido, en cambio el líder lo dejará correr. Tratará de encontrar el camino para subsanarlo. Les McKeown aquí simplifica quizá demasiado, porque justamente hemos dedicado artículos enteros al tema de los equívocos en las tomas de decisiones y la importancia que tiene la capitalización de los errores del pasado en la proyección futura de las acciones, tanto individuales como organizacionales.
Las experiencias negativas nutren y forjan el carácter, pero ninguna organización está dispuesta a aceptar una cadena de errores que cometa un directivo, surgidas de su propia estructura de personalidad y de un pasado que no ha sido capaz de reorientar positivamente. Una fórmula eficaz, según nuestra posición, de ver el potencial de un nuevo líder es comprender cómo ha impactado en su personalidad el error (si es que lo ha cometido él o formó parte de un equívoco en una acción de su departamento) y cómo ha actuado a partir de ahí. Su actitud es decisiva.
Simulación.
Les McKeown afirma que cuando se quiere llamar la atención y un directivo está más preocupado por su vestimenta, su lenguaje corporal y su postura frente a su “auditorio”, probablemente pueda subir rápido porque son personalidades arrolladoras, pero justamente esta fuerza centrífuga será la que finalmente lo expulse fuera de la carrera del liderazgo, tanto en la organización actual como en cualquier otra.
También coincidimos con él porque cuando se simula y no hay contenidos reales, antes o después se muestra la personalidad tal cual es. Pero volvemos a insistir que hubiera faltado ampliar este punto un poco más ya que, en la gestión actual de RRHH, los buenos líderes cuentan con poderosas herramientas (gestión del conocimiento, training, cursos de capacitación) como para no tener que tener que observar esos aspectos casi frívolos que señala Les McKeown. Digamos que nos gusta calificar la simulación por sus contenidos más que por sus aspectos.
Compostura. ¿Puede uno creer en la capacidad de liderazgo de aquellos que no aguantan ni diez minutos en su posición, se mueven de manera constante o se comen un caramelo tras otro? Les McKeown describe con sencillez sus pensamientos. Coincidimos porque estamos persuadidos que el temple se mide en las pequeñas cosas, especialmente este tipo de actitudes que evidencian la inseguridad de una persona.
Estar siempre concentrado y focalizando bien el tema que están tratando. En reuniones que se prolongan más allá de la comida, una simple manera de verificar la pérdida de atención, es ver el nivel de concentración y también cómo se encajan los temas que se están abordando por la tarde, con el efecto narcótico de la digestión.
Amancio Ortega, fundador de Zara e Inditex, afirma que su éxito es el de todos los que colaboran con él y, esa idea, nos sirve de colofón al artículo de hoy pues vislumbramos un liderazgo por afecto en el que no son incompatibles exigencia y tacto, disciplina y cariño o rectitud y amabilidad. Por ello es aconsejable que equipo directivo esté cercano a cada miembro del equipo que lidera. ¿Qué mejor manera de descubrir y potenciar a esos líderes potenciales y que éstos, a su vez, hagan lo mismo en el futuro? Una empresa así tendrá altas cotas de competencia y mucho futuro. Son las empresas con alma, tema del que hablaremos en otra ocasión.
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